Podmiot badań – Mostostal Zabrze Holding S.A.

Historia firmy

W roku 1945 utworzone zostało Przedsiębiorstwo Budowy Mostów i Konstrukcji Stalowych „Mostostal” w Krakowie. Jeszcze w tym samym roku siedziba przedsiębiorstwa została przeniesiona do Zabrza. W 1951 roku nastąpiło przekształcenie przedsiębiorstwa w Centralny Zarząd Konstrukcji Stalowych z siedzibą w Warszawie. Przekształcenie to spowodowało wyodrębnienie samodzielnych przedsiębiorstw „Mostostal” w Zabrzu, Poznaniu, Piotrkowie Trybunalskim i Warszawie. Pod koniec roku 1951 powstało samodzielne przedsiębiorstwo „Mostostal” w Zabrzu pod nazwą Zjednoczenie Montażu Urządzeń Przemysłowych w Zabrzu. Po szeregu reorganizacji i zmian nazwy od 1958 roku przedsiębiorstwo funkcjonowało pod nazwą Śląskie Przedsiębiorstwo Konstrukcji Stalowych i Urządzeń Przemysłowych „Mostostal” w Zabrzu. 01.11.1992 roku nastąpiła prywatyzacja i rejestracja przedsiębiorstwa „Mostostal Zabrze – Holding” S.A. w Sądzie Rejonowym w Katowicach. Pierwsze notowanie akcji Mostostalu Zabrze na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych miało miejsce 05.10.1994 roku. W roku 1997 Mostostal Zabrze uzyskał certyfikat jakości ISO 9001 w zakresie projektowania, koordynacji, nadzoru i realizacji w Generalnym Wykonawstwie i pod klucz obiektów przemysłowych i użyteczności publicznej, urządzeń przemysłowych oraz usług spawalniczych wraz ze szkoleniem spawaczy. W roku 2000 pozyskano strategicznego inwestora finansowego – Bank Handlowy S.A. w Warszawie, który to zakupił 7,000,000 akcji (34,4% kapitału zakładowego). W marcu 2005 roku Bank Handlowy S.A. w Warszawie sprzedał 5,000,000 sztuk akcji Mostostalu Zabrze (24,6% kapitału zakładowego). Finalnym nabywcą tych akcji został „Inwestycje II” Sp. z o.o. w Warszawie. Tym samym stał się największym akcjonariuszem Mostostalu Zabrze Holding S.A. W maju 2005 roku obchodzona była 60-ta rocznica powstania Mostostalu Zabrze.

Zakres działalności

Podstawowym zakresem działalności Mostostalu Zabrze jest kompleksowe wykonawstwo obiektów oraz podwykonawstwo robót specjalistycznych w ramach szeroko rozumianej branży przemysłowej, energetycznej, obiektów ochrony środowiska, użyteczności publicznej oraz obiektów mostowych.

Przedsiębiorstwo oferuje liczne prace specjalistyczne począwszy od projektowania poprzez produkcję i montaż konstrukcji stalowych (możliwości produkcyjne 18,000 ton rocznie) i aluminiowych, robót ziemnych i drogowych, ogólnobudowlanych, instalacji mechaniczno-elektrycznych, oraz montażu urządzeń technologicznych.

Mostostal Zabrze posiada Oddziały Zagraniczne w Niemczech, Czechach i Holandii. Realizuje i uczestniczy w budowie obiektów za granicą m.in.: w Niemczech, Czechach, Holandii, Danii, Szwecji, Wielkiej Brytanii, Luksemburgu, Hiszpanii, Rosji i na Węgrzech.

Grupa Kapitałowa Mostostal Zabrze zajmuje się realizacją obiektów w następujących sektorach:

  • Budownictwo przemysłowe (przemysł petrochemiczny i chemiczny, hutniczy, koksowniczy, maszynowy, motoryzacyjny, materiałów budowlanych, spożywczy),
  • Energetyka,
  • Budownictwo związane z ochroną środowiska,
  • Obiekty użyteczności publicznej,
  • Budownictwo mostowe.

Mostostal Zabrze oferuje specjalistyczne roboty w następujących dziedzinach:

  1. Budownictwo:
  2. Przemysłowe – wykonawstwo kompletnych obiektów, urządzeń i instalacji przemysłowych, ciągów technologicznych oraz ich modernizacja (głównie chemia i petrochemia, hutnictwo, energetyka, ochrona środowiska, przemysł maszynowy, motoryzacyjny i spożywczy).
  3. Ogólne – wznoszenie kompletnych obiektów i budynków:
    • obiekty użyteczności publicznej,
    • centra handlowe,
    • budynki mieszkalne,
  4. Specjalistyczne – budowa mostów, wiaduktów, oczyszczalni ścieków, masztów i wież, kolei linowych oraz wyciągów narciarskich.
  5. Produkcja:
    • konstrukcji stalowych, budowlanych i maszynowych,
    • masztów RTV, wież, wyciągów narciarskich, itp.,
    • elementów aluminiowych, tj. ścian osłonowych, ślusarki otworowej i wewnętrznej,
    • hal i pawilonów handlowych,
    • betonów,
    • maszyn, urządzeń i sprzętu elektroenergetycznego,
  6. Pozostałe:
  • usługi projektowe,
  • cynkowanie konstrukcji stalowych,
  • usługi transportowo-dźwigowe,
  • szkolenie, weryfikacja i rozszerzanie uprawnień spawaczy.

Certyfikaty i uprawnienia

Mostostal Zabrze – Holding S.A. jest firmą nowoczesną, stale zabiegającą o poszerzanie zakresu świadczonych usług i zapewnianie ich najwyższej jakości.

Posiadane certyfikaty i uprawnienia są świadectwem spełniania przez spółki Grupy Kapitałowej Mostostalu Zabrze – Holding S.A. ostrych wymogów dotyczących wykonawstwa usług i potwierdzają konkurencyjność firmy na rynku usług budowlanych.

Zintegrowany System Zarządzania Mostostal Zabrze Holding S.A.

Organ wydający Rodzaj i zakres certyfikatu
TUV CERT
TÜV Rheinland
InterCert Kft.
System Jakości wg PN ISO 9001:2000 w zakresie:
Budowa obiektów przemysłowych, użyteczności publicznej, drogowych, ochrony środowiska oraz usługi spawalnicze.
TUV CERT
TÜV Rheinland
InterCert Kft.
System Zarządzania Środowiskowego wg PN ISO 14001:1996 w zakresie:
Budowa obiektów przemysłowych, użyteczności publicznej, drogowych, ochrony środowiska oraz usługi spawalnicze.
Zakład Przemysł
Jakości
i Zarządzania
System Zarządzania BHP zgodny z PN N 18001:2004 w zakresie:
Budowa obiektów przemysłowych, użyteczności publicznej, drogowych, ochrony środowiska oraz usługi spawalnicze.
Zakład Przemysł
Jakości
i Zarządzania
Certyfikat jakości wg normy AQAP – 2110:2003 w zakresie:
Budowa obiektów przemysłowych, użyteczności publicznej, drogowych, ochrony środowiska oraz usługi spawalnicze.
Zawieszony od 24.02.2006 r. do 09.02.2007 r.

Tabela 1. Zintegrowany System Zarządzania Mostostal Zabrze Holding S.A.

Uprawnienia wydane dla Mostostalu Zabrze Holding S.A.

Nr uprawnień Zakres uprawnień
Decyzja
Nr UD-07-05-W/3-99
z dn. 22.10.1999r.
Wytwarzanie żurawi i wciągarek.
Decyzja
Nr UD-07-05-M/1-93
z dn. 22.09.1993r.
Do wytwarzania w zakresie montażu żurawi, wciągarek i suwnic.
Decyzja
Nr UD-07-05-N/2-99
z dn. 26.02.1999r.
Do dokonywania napraw suwnic, żurawi, wciągarek i podestów ruchomych.
Decyzja
Nr UC-07-7-W/1-03
z dn. 05.12.2003r.
Wytwarzanie rurociągów technologicznych.
Decyzja
Nr UC-07-7-P/1-03
z dn. 05.12.2003r.
Do modernizacji rurociągów technologicznych.
Decyzja
Nr UC-07-7-N/2-03
z dn. 05.12.2003r.
Do naprawy kotłów parowych, kotłów wodnych, rurociągów technologicznych.
Decyzja
Nr UC-07-7-M/3-03
z dn. 05.12.2003r.
Wytwarzanie w zakresie montażu rurociągów pary łączących kocioł
z turbogeneratorem, rurociągów technologicznych, kotłów wodnych, kotłów parowych, kotłów z ograniczonymi nośnikami ciepła.
Świadectwo Kwalifikacji
Nr 08/05
z dn. 25.03.2002r.
Wytwarzanie stalowych konstrukcji mostowych.
Świadectwo Kwalifikacji
Nr 08/M/05
z dn. 25.03.2002r.
Remont i montaż stalowych konstrukcji mostowych.
Świadectwo Kwalifikacyjne
Nr 132/255/V/2003
z dn. 01.08.2003r.
Kwalifikujące Mostostal Zabrze Holding S.A. do I grupy Zakładów Dużych.
Certyfikat SLV Halle
wydany w dniu 03.02.2005r.
System jakości pod względem spawalniczym na zgodność z normą DIN EN 729-2.
Uprawnienia do spawania klasą E
wydane w dniu 03.02.2005r.
Uprawnienia do spawania klasą E zgodnie z normą DIN EN 18800-7:2002-09 z rozszerzeniem o mosty kolejowe i drogowe.

Tabela 2. Uprawnienia wydane dla Mostostalu Zabrze Holding S.A.

Grupa kapitałowa i jej struktura organizacyjna

Aktualnie Grupę Kapitałową Mostostal Zabrze Holding S.A. tworzy, poza Spółką Matką, 11 Spółek zależnych i 2 stowarzyszone.

Schemat struktury organizacyjnej spółki zależnej na przykładzie Zakładu Produkcji Konstrukcji Stalowych w Zabrzu

Dane finansowe

 Wybrane dane finansowe spółki Mostostal Zabrze Holding S.A.

Wybrane dane finansowe 2002 2003 2004 2005
 – w tys. PLN –        
Przychody netto ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów 1 225 144 999 124 376 868 168 718
Zysk (strata) z działalności operacyjnej -4 118 -127 970 -53 808 -7 488
Zysk (strata) brutto -47 872 -145 688 -35 988 -26 252
Zysk (strata) netto -58 359 -167 093 -27 458 -23 224
Przepływy netto 78 787 -59 893 -19 282 9 364
 – z działalności operacyjnej 181 901 -8 392 -12 574 13 339
 – z działalności inwestycyjnej -133 895 -142 286 6 601 -96
 – z działalności finansowej 30 781 90 785 -13 309 -3 879
Aktywa razem 939 572 869 897 242 325 221 526
Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania 739 866 889 972 330 776 330 424
 – zobowiązania długoterminowe 121 072 19 174 8 493 8 235
 – zobowiązania krótkoterminowe 509 849 726 059 223 153 221 049
Kapitał własny 142 112 -65 095 -88 676 -109 258
 – kapitał zakładowy 20 327 20 327 20 327 20 327
Liczba akcji 20 327 20 327 20 327 20 327
Wartość księgowa na jedną akcję 6,99 -3,20 -4,36 -5,38
Zysk (strata) na jedną akcję -2,87 -8,22 -1,35 -1,14

Tabela 3. Wybrane dane finansowe

Bilans spółki Mostostal Zabrze Holding S.A.

BILANS 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31
AKTYWA 939 572 869 897 242 325 221 526
I. Aktywa trwałe 424 060 453 455 102 470 85 649
1. Wartości niematerialne i prawne 1 795 2 252 606 313
2. Wartość firmy jednostek podporządkowanych 33 525 24 351 15 134  
3. Rzeczowe aktywa trwałe 315 599 365 291 84 895 71 281
4. Należności długoterminowe 51 42 1 0
 4.1 Od jednostek powiązanych        
 4.2 Od pozostałych jednostek 51 42 1  
5. Inwestycje długoterminowe 55 880 49 925 635 12 794
 5.1. Nieruchomości 48 940 44 460   9 385
 5.2. Wartości niematerialne i prawne        
 5.3. długoterminowe aktywa finansowe 6 940 5 465 635 3 409
  a) w jednostkach powiązanych 4 914 1 390    
  – w tym: udziały lub akcje w jednostkach podporządkowanych wyceniane metodą praw własności 4 171 1 387    
  – udziały lub akcje w jednostkach zależnych i współzależnych nie objętych konsolidacją 20 3    
  b) w pozostałych jednostkach 2 026 4 075 635 3 409
 5.4. Inne inwestycje długoterminowe        
6. Długoterminowe rozliczenia międzyokresowe 17 210 11 594 1 199 1 261
 6.1 Aktywa z tytułu odroczonego podatku dochodowego 13 456 9 399 1 125 1 070
 6.2 Inne rozliczenia międzyokresowe 3 754 2 195 74 191
II. Aktywa obrotowe 515 512 416 442 139 855 135 877
1. Zapasy 102 752 76 287 20 667 23 384
2. Należności krótkoterminowe 297 268 210 874 76 671 65 942
 2.1. Od jednostek powiązanych 5 122 6 792 33 151
 2.2. Od pozostałych jednostek 292 146 204 082 76 638 65 791
3. Inwestycje krótkoterminowe 96 277 81 613 36 572 40 809
 3.1. Krótkoterminowe aktywa finansowe 96 277 73 583 36 572 40 809
  a) w jednostkach powiązanych 1 40 132 24 529 26 242
  b) w pozostałych jednostkach 5 357 2 425 299 59
  c) środki pieniężne i inne aktywa pieniężne 90 919 31 026 11 744 14 508
 3.2. Inne inwestycje krótkoterminowe   8 030    
4. Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe 19 215 47 668 5 945 5 742
PASYWA 939 572 869 897 242 325 221 526
I. Kapitał własny 142 112 -65 095 -88 676 -109 258
1. Kapitał zakładowy 20 327 20 327 20 327 20 327
2. Należne wpłaty na kapitał zakładowy (wielkość ujemna)        
3. Akcje (udziały) własne (wielkość ujemna) -97 -33 -13  
4. Kapitał zapasowy 194 959 117 475 6 375 5 629
5. Kapitał z aktualizacji wyceny 6 786 6 367 5 595 9 532
6. Pozostałe kapitały rezerwowe 4 402 2 252 150 95
7. Różnice kursowe z przeliczenia jednostek podporządkowanych 0 0 0 0
 a) dodatnie różnice kursowe        
 b) ujemne różnice kursowe        
8. Zysk (strata) z lat ubiegłych -25 906 -44 390 -93 652 -121 617
9. Zysk (strata) netto -58 359 -167 093 -27 458 -23 224
10. Odpisy z zysku netto w ciągu roku obrotowego (wielkość ujemna)        
II. Kapitały mniejszości 55 247 43 576 171 360
III. Ujemna wartość firmy jednostek podporządkowanych 2 347 1 444 54 0
IV. Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania 739 866 889 972 330 776 330 424
1. Rezerwy na zobowiązania 45 838 89 942 85 402 85 686
 1.1. Rezerwa z tytułu odroczonego podatku dochodowego 6 497 18 841 2 717 3 874
 1.2. Rezerwa na świadczenia emerytalne i podobne 22 043 21 076 10 883 10 152
  a) długoterminowa 21 554 19 348 8 615 7 509
  b) krótkoterminowa 489 1 728 2 268 2 643
 1.3. Pozostałe rezerwy 17 298 50 025 71 802 71 660
  a) długoterminowe 2 818 2 939 547 495
  b) krótkoterminowe 14 480 47 086 71 255 71 165
2. Zobowiązania długoterminowe 121 072 19 174 8 493 8 235
 2.1. Wobec jednostek powiązanych        
 2.2. Wobec pozostałych jednostek 121 072 19 174 8 493 8 235
3. Zobowiązania krótkoterminowe 509 849 726 059 223 153 221 049
 3.1. Wobec jednostek powiązanych 4 339 351 5 970 5 880
 3.2. Wobec pozostałych jednostek 500 304 720 376 214 375 213 072
 3.3. Fundusze specjalne 5 206 5 332 2 808 2 097
4. Rozliczenia międzyokresowe 63 107 54 797 13 728 15 454
 4.1. Ujemna wartość firmy 54 28 2 0
 4.2. Inne rozliczenia międzyokresowe 63 053 54 769 13 726 15 454
  a) długoterminowe 44 846 46 750 10 350 8 530
  b) krótkoterminowe 18 207 8 019 3 376 6 924

Tabela 4. Bilans

Rachunek zysków i strat spółki Mostostal Zabrze Holding S.A.

RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT 2002 2003 2004 2005
I. Przychody netto ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów, w tym: 1 225 144 999 124 376 868 168 718
  – od jednostek powiązanych 43 773 5 433 2 298 2 777
 1. Przychody netto ze sprzedaży produktów 1 167 293 960 009 370 150 166 038
 2. Przychody netto ze sprzedaży towarów i materiałów 57 851 39 115 6 718 2 680
II. Koszty sprzedanych produktów, towarów i materiałów, w tym: 1 098 934 895 155 347 772 158 099
 – od jednostek powiązanych 34 419 4 357 22 816 12 899
 1. Koszt wytworzenia sprzedanych produktów 1 042 111 862 443 342 279 155 985
 2. Wartość sprzedanych towarów i materiałów 56 823 32 712 5 493 2 114
III. Zysk (strata) brutto ze sprzedaży 126 210 103 969 29 096 10 619
IV. Koszty sprzedaży 8 219 6 265 540 0
V. Koszty ogólnego zarządu 95 738 96 982 38 429 13 558
VI. Zysk (strata) na sprzedaży 22 253 722 -9 873 -2 939
VII. Pozostałe przychody operacyjne 13 415 29 180 45 238 9 389
 1. Zysk ze zbycia niefinansowych aktywów trwałych 5 318 11 911 1 655 39
 2. Dotacje 194 82    
 3. Inne przychody operacyjne 7 903 17 187 43 583 9 350
VIII. Pozostałe koszty operacyjne 39 786 157 872 89 173 13 938
 1. Strata ze zbycia niefinansowych aktywów trwałych     40 21
 2. Aktualizacja wartości aktywów niefinansowych 24 625 117 616 16 703 3 358
 3. Inne koszty operacyjne 15 161 40 256 72 430 10 559
IX. Zysk (strata) z działalności operacyjnej -4 118 -127 970 -53 808 -7 488
X. Przychody finansowe 14 846 67 951 6 759 9 620
 1. Dywidendy i udziały w zyskach 137 69 3 3
 – w tym: od jednostek powiązanych        
 2. Odsetki, w tym: 7 326 5 489 1 539 4 658
 – w tym: od jednostek powiązanych        
 3. Zysk ze zbycia inwestycji 1     1 339
 4. Aktualizacja wartości inwestycji   55 979 728 74
 5. Inne 7 382 6 414 4 489 3 546
XI. Koszty finansowe 52 186 99 037 47 999 33 103
 1. Odsetki 29 005 25 080 15 203 4 909
 – w tym: dla jednostek powiązanych 36 726 993  
 2. Strata ze zbycia inwestycji 1 253 457    
 3. Aktualizacja wartości inwestycji 9 605 9 105 1 887 4
 4. Inne 12 323 64 395 30 909 28 190
XII. Zysk (strata) na sprzedaży całości lub części udziałów jednostek podporządkowanych 426 21 513 65 714 0
XIII. Zysk (strata) z działalności gospodarczej -41 032 -137 543 -29 334 -30 971
XIV. Wynik zdarzeń nadzwyczajnych 54 112 162 4 719
 1. Zyski nadzwyczajne 905 994 223 4 733
 2. Straty nadzwyczajne -851 -882 -61 -14
XV. Odpis wartości firmy jednostek podporządkowanych -7 279 -9 031 -7 105 0
XVI. Odpis ujemnej wartości firmy jednostek podporządkowanych -385 -774 -289 0
XVII. Zysk (strata) brutto -47 872 -145 688 -35 988 -26 252
XVIII. Podatek dochodowy 4 287 19 878 -3 726 -24
 a) część bieżąca 12 260 868 879 391
 b) część odroczona -7 973 19 010 -4 605 -415
XIX. Pozostałe obowiązkowe zmniejszenia zysku (zwiększenia straty)        
XX. Udział w zyskach (stratach) netto jednostek podporządkowanych wycenianych metodą praw własności -488 -153 4 154 3 556
XXI. (Zyski) straty mniejszości -5 712 -1 374 650 -552
XXII. Zysk (strata) netto -58 359 -167 093 -27 458 -23 224

Tabela 5. Rachunek zysków i strat

Ciech S.A. jako przedstawiciel polskich korporacji

Ewolucja i rozwój Ciech S.A.  na przestrzeni lat

Centrala Importowo – Eksportowa Chemikalii Ciech S.A. jest jednym z najstarszych i największych przedsiębiorstw handlu zagranicznego w Polsce. Zostało utworzone 27 września 1945 roku, w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, z zadaniem realizowania obrotu towarowego z zagra-nicą w zakresie surowców i wyrobów chemicznych. W ciągu półwiecznej działalności Ciech stał się ważnym czynnikiem rozwoju polskiego przemysłu chemicznego, jego oknem na świat. Stał się cenionym partnerem kontrahentów na wszystkich kontynentach. Przez kilka dziesięcioleci Ciech miał niezwykle mocną pozycję niemal wyłącznego importera i eksportera surowców i wyrobów chemicznych w Polsce[1].

Początkowo w ofercie eksportowej Ciech dominowały chemikalia przemysłowe – nieorganiczne i węglopochodne. W roku 1961, po uruchomieniu eksploatacji złóż siarki, Ciech rozpoczął sprzedaż tego surowca za granicę. Postęp krajowego przemysłu chemicznego w latach 60 – tych i 70 – tych wpływał na rozwój eksportu Ciech na rynki wschodnie, zwłaszcza leków, wyrobów kosmetyczno – perfumeryjnych, barwników, farb i lakierów. Zwiększyła się oferta towarowa oraz wzrastała liczba krajów będących handlowymi partnerami firmy. Rozwijano też sieć przedstawicielstw zagranicznych Ciech. Były to zarówno delegatury, jak i podmioty działające jako agencje. Istotne zmiany następowały także w organizacyjnej strukturze firmy – dla usprawnienia działalności handlowej oraz ściślejszego powiązania handlu zagranicznego z przemysłem. W 1959 roku utworzone zostały w Ciech biura branżowe o dużej samodzielności handlowej, które zajmowały się zarówno importem jak i eksportem tych samych grup wyrobów. Sprzyjało to współpracy z poszczególnymi zakładami przemysłowymi oraz wzmacniało pozycję Ciech w negocjacjach z partnerami zagranicznymi. Zasada łączenia eksportu i importu w tych samych biurach z pewnymi modyfikacjami stosowana jest po dzień dzisiejszy.

W konsekwencji włączenia do obrotu spółki ropy naftowej o produktów naftowych, w połowie lat siedemdziesiątych Ciech realizował około 95% handlu zagranicznego surowców i wyrobów przemysłu chemicznego, co spowodowało wzrost pozycji firmy jako największego polskiego przedsiębiorstwa importowo – eksportowego. W latach dziewięćdziesiątych, w których wprowadzono w Polsce gospodarkę rynkową, zlikwidowany został monopol duży firm państwowych na handel z zagranicą. W wyniku tego wielu krajowych producentów chemikaliów rozpoczęło samodzielną działalność eksportowo – importową; m.in. Petrochemia Płock importująca swoje produkty.

W nowej sytuacji gospodarczej kraju z końcem lat 80 – tych Ciech zdecydował się na rozszerzenie swej podstawowej działalności, jaką był handel zagraniczny, o nowe kierunki – tworzenie własnej infrastruktury w postaci magazynów, składów konsygnacyjnych, stacji benzynowych itp., zaczęto nabywać udziały w zakładach produkcyjnych i usługowych. Aby stało się to możliwe, pod koniec 1994 r. przyjęto nową strategię przedsiębiorstwa oraz program głębokiej restrukturyzacji firmy, umożliwiający poprawę efektywności działania i zwiększenie rentowności. Od początku 1995 r. zaczął działać w Ciech zespół do spraw inwestycji  kapitałowych zajmujących się opracowaniem analiz przygotowawczych planowanych przedsięwzięć inwestycyjnych, studiów opłacalności, organizowaniem konsorcjów inwestycyjnych.

Wielce znaczącym momentem w historii Ciech było przekształcenie firmy z dniem 1 września 1995 r. ze spółki z ograniczoną odpowiedzialnością w spółkę akcyjną. Przekształcenie to stanowiło niezbędny krok umożliwiający rozpoczęcie procesu prywatyzacji, co w konsekwencji doprowadzić ma do sprzedaży akcji spółki na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Tworzona jest też stopniowo nowa struktura organizacyjna Ciech. Zakres kompetencji poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy, tak operacyjnych, jak i funkcjonalnych, dostosowywany jest do zmieniających się warunków działania, tak aby Ciech jako całość mógł jak najlepiej konkurować w warunkach otwartej gospodarki rynkowej.

Po okresie początkowych trudności widać już teraz wyraźnie, że Ciech utrzymał swoją pozycję nie tylko największej polskiej firmy handlującej chemikaliami na światowych rynkach, ale także przekształca się konsekwentnie w nowoczesną, prężną organizację handlowo – produkcyjną. Temu właśnie celowi służyły zakupy trzech wiodących zakładów przemysłu chemicznego. W 1995 r. były to Gdańskie Zakłady Nawozów Fosforowych „Fosfory” Sp. Z o.o. (66% udziałów), które są ponadto jednym z największych portów chemicznych na Bałtyku, a w 1996 r. Inowrocławskie Zakłady Chemiczne „Soda-Mątwy” S.A. i Janikowskie Zakłady Sodowe”Janikosoda” S.A. (po 75% udziałów). Dzięki tym zakupom Ciech stał się największym polskim uczestnikiem prywatyzacji. Nowym rodzajem działalności nabierającym stopniowo coraz większego znaczenia w Ciech staje się pośrednictwo w zakupie i sprzedaży towarów na rynku krajowym. Główne chemikalia w krajowym obrocie firmy to przede wszystkim paliwa płynne, nawozy mineralne i środki ochrony roślin oraz farmaceutyki. W roku 1997 najważniejszymi pod względem wartości pozycjami w obrocie z zagranicą były: w eksporcie – farmaceutyki, oleje opałowe, nawozy mineralne, soda kalcynowana i siarka oraz w imporcie – fosforyty, tworzywa sztuczne, etylen, środki ochrony roślin i półprodukty do ich wytwarzania. W obrocie krajowym największa sprzedaż dotyczyła: paliw płynnych, metanolu, olejów silnikowych, polietylenu, nawozów mineralnych, środków ochrony roślin, soli, barwników. Zakres i wolumen towarów dystrybucji krajowej stale się powiększa. Obecnie Ciech tworzy handlowo – produkcyjno – dystrybucyjną grupę kapitałową, w skład której wchodzi ponad 40 spółek krajowych i kilkanaście zagranicznych. Razem z rozbudowaną zagraniczną siecią 10 przedstawicielstw i kilkudziesięciu agentów grupa ta jest ważnym i aktywnym elementem polskiej gospodarki.

Przemysł chemiczny, jak w każdym rozwiniętym kraju, stanowi ważne ogniwo jego gospodarczego funkcjonowania, a będąc nośnikiem nowoczesności wszystkich dziedzin techniki, w tym również rolnictwa, budownictwa i transportu, jak również życia społecznego (np. ochrona zdrowia) i kulturalnego (np. poligrafia, fotochemia i fotografia), jest zwykle miernikiem ogólnego rozwoju systemu jakim jest państwo.

Budowanie znaczącej pozycji na rynku, w szczególności na rynku międzynarodowym, biorąc pod uwagę dynamikę czasu, wymaga działań. W innym przypadku osiągniętą już pozycję można szybko stracić. Kilka lat wolniejszej aktywności na rynku lub zupełnego zastoju wystarczy do pogrążenia się w niepamięć. Trudno dzisiaj być aktywnym i skutecznie działającym uczestnikiem życia gospodarczego bez znajomości budowy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, umiejscowienia w jego działalności: zarządzania, marketingu i finansów.


[1] Opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych firmy Ciech  S.A.

System wynagradzania w korporacji

Podstawowymi elementami wynagrodzenia w Korporacji X są:

  • płaca zasadnicza,
  • premia pieniężna.

Płaca zasadnicza stanowi stałą cześć wynagrodzenia, natomiast premia pieniężna jest częścią ruchomą wynagrodzenia, która zmienia się w zależności od osiągniętego zysku.

Decydujące znaczenie dla stworzenia udanego systemu czasowo- premiowego wynagradzania w Korporacji X ma system taryfowy. Składają się na niego 2 elementy:

  • taryfikator kwalifikacyjny, który zawiera kategorie zaszeregowania poszczególnych stanowisk i charakterystykę wymagań dla każdej kategorii,
  • tabela stawek płac zasadniczych, która określa stawki wynagrodzenia zasadniczego dla poszczególnych kategorii zaszeregowania.

Taryfikator kwalifikacyjny dla pracowników zatrudnionych w Korporacji X na stanowisku pracownika umysłowego przedstawia tabela nr 2. W skład niej wchodzą stanowiska występujące w firmie oraz wymagane kwalifikacje (pożądane wykształcenie) i kategorie zaszeregowania poszczególnych stanowisk.

Tabela nr 2. Taryfikator kwalifikacyjny dla pracowników zatrudnionych na stanowiskach nierobotniczych

LP Stanowisko Wymagane kwalifikacje Kategoria zaszeregowania
1. Prezes Wyższe techniczne IX
2. Dyr. ds. Ekonomiczni – finansowych, Członek Zarządu ds. Zakupów, Wyższe ekonomiczne, prawnicze IX
3. Główny księgowy Średnie lub Wyższe ekonomiczne VI
4. Dyrektor ds. Akwizycji i Przygotowania Produkcji Wyższe techniczne VI
5. Kierownik Realizacji Budów Wyższe techniczne VI
6. Specjalista ds. realizacji budów Średnie, wyższe techniczne IV, V
7. Radca prawny Wyższe V
8. Specjalista ds. kadr Średnie IV
9. Specjalista ds. BHP Średnie V
10. Specjalista ds. Przygotowania Produkcji Średnie, wyższe IV,V
11. Specjalista ds. księgowości Średnie III
12. Specjalista ds. gospodarki magazynowej Średnie III
13. Sekretarka Średnie III
14. Projektanci Wyższe V

Z powyższej tabeli wynika, że preferowane wykształcenie to wykształcenie wyższe. Tabela ta uwzględnia  IX kategorii zaszeregowania, gdzie kategoria I jest najniższa, zaś IX najwyższa.

Inaczej wygląda taryfikator dla pracowników zatrudnionych na stanowiskach robotniczych. Można tu wyróżnić 16 stanowisk, na które wymagane jest wykształcenie zawodowe. Jedynie brygadzista i spawacz winni posiadać dodatkowo wykształcenie średnie techniczne.

Drugim elementem systemu wynagradzania jest tabela płac zasadniczych, którą przedstawia tabela nr 3.

Tabela nr 3. Tabela stawek płac zasadniczych

Lp Stanowisko od do zł brutto
1 Prezes, Dyr. ds. Ekonomiczni – finansowych, Członek Zarządu ds. Zakupów, Główny Księgowy          2000                         6000
2 Dyrektor ds. Akwizycji i Przygotowania Produkcji, Kierownik Realizacji Budów, Specjalista, Kierownik działu, Radca prawny          1200                         4000
3 Specjalista ds. kadr, Specjalista ds. BHP, Specjalista ds. gospodarki magazynowej, Specjalista ds. księgowości, Specjalista ds. kadr, Specjalista ds. BHP Specjalista ds. Przygotowania Produkcji, Projektanci          1000                         3000
4 Młodszy specjalista, mistrz, sekretarka            800                         1600
5 Referent, Młodszy referent, Stażysta            760                         1200

 Taka widełkowa tabela płac umożliwia zastosowanie w firmie awansu poziomego i lepsze dostosowanie systemu wynagrodzeń do zróżnicowanych wyników pracy.

Z kolei dla pracowników zatrudnionych na stanowiskach robotniczych ustalona jest godzinowa stawka wynagrodzenia, która znajduje się w przedziale od 13,0 – 16,0 zł/1 godzinę. Stawka ta uzależniona jest od wydajności i umiejętności poszczególnych pracowników.

Oprócz pracy zasadniczej pracownikowi przysługuje premia. Zasady premiowania zawarte są w regulaminie premiowania, który dzieli pracowników na administracyjnych – biurowych,  pracowników nadzoru budów – kierownicy, mistrzowie oraz pracownicy na stanowiskach roboczych.

Dla ogółu pracowników, premia w Korporacji X jest premią motywacyjną i przysługuje pracownikom za efektywnie przepracowany czas. Podstawą wypłacania premii są wyniki ekonomiczno finansowe osiągnięte przez firmę w danym miesiącu. Wyniki te są ustalane przez zespół w składzie:

  • Prezes
  • Dyrektor ekonomiczno finansowy
  • Członek Zarządu ds. Zakupów.

Po dokonaniu tych ustaleń propozycje premii zatwierdza Prezes.. Oczywiście za nienależyte wywiązanie się z obowiązków pracowniczych premia może być potrącona nawet do pełnej wysokości, o czym decyduje Prezes dla:

  • Dyrektora
  • Głównego Księgowego
  • Radcy prawnego
  • samodzielnego Stanowiska ds. BHP.

Premia nie przysługuje pracownikowi za czas nieobecności w pracy spowodowany chorobą lub opieką nad chorym dzieckiem lub innymi członkami rodziny.

Tabela nr 4 przedstawia procentową wartość premii dla pracowników biurowych,  w zależności od zaszeregowania oraz wypracowanego wyniku ekonomiczno – finansowego osiągniętego na terenie RP. Jest ona rozliczana z jednomiesięcznym opóźnieniem. Wyjątkiem jest tutaj miesiąc styczeń, gdzie premia jest wypłacana zaliczkowo wg grupy I. Z kolei w lutym jest wypłacana w wysokości proporcjonalnej do osiągniętego wyniku.

Pracownikom nadzoru budów (dyrektor kontraktu/projektu, kierownicy budów) otrzymują premię w wysokości 100% wynagrodzenia zasadniczego. Wysokość i wypłata tej premii jest uzależniona od wyniku ekonomiczno – finansowego realizowanej (nadzorowanej budowy) – planowej realizacji budżetu budowy, a rozliczana i wypłacana jest w miesiącu następnym, po ustaleniu wyżej wymienionego wyniku. Za pierwszy miesiąc budowy premia jest wypłacana zaliczkowo. W drugim miesiącu premia jest wypłacana wg wyniku ekonomiczno finansowego osiągniętego przez daną budowę w pierwszym miesiącu jej trwania. W przypadku wyniku niższego niż założony w budżecie premia będzie wypłacona w wysokości proporcjonalnej do osiągniętego wyniku.

Premia jest ustalana przez zespól w składzie:

– Prezes

– Główny Księgowy

– Dyrektor ds. Controlingu.

W przypadku wypracowania nadwyżki w odniesieniu do budżetu, 30% tych oszczędności w budżecie – otrzyma zespół realizujący kontrakt. Podział nadwyżki podlega zatwierdzeniu przez Prezesa Zarządu.

Pracownicy na stanowiskach robotniczych otrzymują premię (część ruchomą) w wysokości do 100% wynagrodzenia zasadniczego. Wysokość premii ustala Kierownik Budowy, biorąc pod uwagę stopień realizacji budżetu budowy.

Tabela nr 4 Procentowa wartość premii w zależności od wypracowanego wyniku ekonomiczno – finansowego osiągniętego z działalności na terenie RP

Grupa wyniku 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Wynik ekonom. – finan. brutto          ( w tys. zł)  

do 500

 

do 800

 

do 1100

 

do 1500

 

do 1900

 

do 2450

 

do 3000

 

do 3750

 

do 4500

 

do 5550

 

do 6600

 

do 8100

 

do 9600

 

do 11600

   

1

 

 

40%

 

44%

 

48%

53% 59% 64% 71% 78% 86% 94% 104% 114% 126% 138%
 

2

 

 

45%

 

50%

 

54%

60% 66% 72% 80% 88% 96% 106% 117% 128% 141% 155%
 

3

 

 

50%

 

55%

 

61%

67% 73% 81% 89% 97% 107% 118% 130% 143% 157% 173%
 

4

 

 

55%

 

61%

 

67%

73% 81% 89% 97% 107% 118% 130% 143% 157% 173% 190%
 

5

 

 

60%

 

66%

 

73%

80% 88% 97% 106% 117% 129% 141% 156% 171% 188% 207%
 

6

 

 

65%

 

72%

 

79%

87% 95% 105% 115% 127% 139% 153% 169% 185% 204% 224%
 

7

 

 

70%

 

77%

 

85%

93% 102% 113% 124% 136% 150% 165% 182% 200% 220% 242%
 

8

 

 

75%

 

83%

 

91%

 

100%

110% 121% 133% 146% 161% 177% 195% 214% 235% 259%
 

9

 

 

80%

 

88%

 

97%

 

106%

117% 129% 142% 156% 171% 189% 207% 228% 251% 276%

Tabela powyższa nie jest zamknięta. W razie osiągniętego zysku wyższego niż 11.600.000 zł, przysługuje premia podwyższona o 10% za każde 1.500.000,- zł

Zatem premia w Korporacji X spełnia swoje zadanie motywacyjne. Pracownicy, bowiem wiedzą, że za lepsze wyniki ekonomiczno-finanoswe otrzymają wyższe wynagrodzenie. Jest to korzystne zarówno dla firmy, jak i samego pracownika.

Zarobki a dwuczynnikowa teoria Herzberga

Zarobki nie są zmienną różnicującą wpływ oddziaływania czynników higienicznych i motywujących na wzrost zadowolenia lub niezadowolenia respondentów. Opracowane w tabeli 19 dane potwierdzają dwuczynnikową teorię Herzberga.

Tabela 19: Odpowiedzi na pytania części 2 i 4 dotyczące dwuczynnikowej teorii Herzberga a zarobki respondentów

Źródło: opracowanie własne

Zakończenie pracy magisterskiej

Zmiany w organizacji wpływają na wszystkich jej członków, zarówno na kadrę kierowniczą jak i szeregowych pracowników. Wymuszają zdobycie nowych kwalifikacji, przestawienie się na nowe metody pracy, zmiany w charakterze i sposobach kierowania. Kierownictwo musi wykazywać się elastycznością w postępowaniu z podwładnymi. W miarę ewolucji potrzeb pracowników powinno stosować taki dobór bodźców, żeby motywować ich do bardziej efektywnej pracy a jednocześnie pobudzać ich współodpowiedzialność za pracę zespołu i funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Przeprowadzone przeze mnie badania wykazały, że hierarchia potrzeb zależna jest od wielu czynników, takich jak: wykształcenie, płeć, zarobki i inne. Jedyną zmienną, która nie wpływała znacząco na wartościowanie potrzeb był wiek respondentów. Z dużym prawdopodobieństwem można powiedzieć, że wykształcenie jest czynnikiem, który silnie wpływa na hierarchię potrzeb. Pracownicy z najniższym wykształceniem wykazują chęć zaspokojenia w pierwszej kolejności potrzeb bytowych i materialnych, w następnej potrzeb szacunku ni uznania. Pracownicy z wykształceniem średnim za najważniejsze uznali właśnie potrzeby szacunku i uznania natomiast fizjologiczne i bezpieczeństwa okazały się najmniej ważne. Ankietowani z wyższym wykształceniem na pierwszym miejscu stawiają potrzeby samorealizacji i autokreacji, na kolejnym zaś potrzeby szacunku i uznania. Zebrano również dowody na to, że płeć respondentów wpływa na ich preferencje w zaspokajaniu potrzeb. Dla kobiet zdecydowanie najważniejsze okazały się potrzeby bytowe i i materialne, dla mężczyzn potrzeby szacunku i uznania. Dla obu zaś grup potrzeby samorealizacji i autokreacji okazały się najmniej ważne. Wysokość zarobków jest tą zmienną, która znaczący sposób różnicowała poziom potrzeb. Zdecydowanie można stwierdzić, że im wyższe zarobki tym wyższe potrzeby mają pracownicy do zaspokojenia.

Analiza zebranych danych potwierdziła słuszność teorii Herzberga. Spośród siedmiu zmiennych wpływających na wzrost niezadowolenia pracowników aż trzy pierwsze miejsca zajęły czynniki higieniczne. Badania wykazały także, że aż cztery motywatory znalazły się wśród pięciu czynników najsilniej wpływających na wzrost zadowolenia. Wysoki poziom niezadowolenia wynikający z odpowiedzi na pytania dotyczące czynników działających demotywująco wykazuje, że kierownicy nie zdają sobie sprawy z tego jak ważne jest zapewnienie odpowiednich warunków higieny pracy. Wiedzą za to w jaki sposób stosować motywatory aby osiągnąć wysoki stopień zadowolenia pracownika. Zarobki nie są najważniejszymi z czynników higienicznych. W rankingu zmiennych działających demotywująco zajęły dopiero czwarte miejsce z siedmiu. W celu poprawy warunków higienicznych pracy należy bezwzględnie przestrzegać bezpieczeństwa i higieny pracy, budować dobre kontakty między pracodawcą a pracownikami oraz dbać o stanowiska pracy. Prawdziwa satysfakcja z pracy może być osiągnięta przez czynniki takie jak: uznanie za wykonywaną pracę, odpowiedzialność, awans, możliwość szkolenia się i samorealizacji. Wysokość zarobków jest rzeczą drugorzędną.

Zarządzanie przez motywowanie jest w dzisiejszych czasach uznawane za jedną z najważniejszych funkcji kierownictwa. Osiągnięcie sukcesu w kierowaniu ludźmi skutkuje integracją celów indywidualnych z celami przedsiębiorstwa. Pracownik, który identyfikuje się z firmą pracuje z większym zaangażowaniem i wkładem pracy. Tworząc system motywacyjny kierownictwo musi więc uwzględniać zarówno cele instytucji jak i potrzeby podwładnych.

Motywacja pozamaterialna w korporacji

Oprócz motywacji płacowej w Korporacji X zwraca się uwagę na pozafinansowy aspekt tego zjawiska. Jedną z form pozamaterialnej motywacji jest awans stanowiskowy. Często wiąże się on z awansem płacowym, czyli im wyższe stanowisko w hierarchii społecznej tym wyższe wynagrodzenie. Warunkiem awansu pracownika są głównie wyniki osiągnięte przez niego, zaangażowanie w sprawy firmy i staż pracy. Pracownik, który pracuje kilka lat w firmie zna jej słabe i mocne strony. Wie w jakim kierunku firma podąża i umie przewidzieć posunięcia. Poza tym, gdy doświadczony pracownik otrzyma awans, staje się to bodźcem dla innych do lepszej pracy. Aby dokładnie sprecyzować podstawy awansu powinien być sporządzony regulamin awansowania. W Korporacji X nie ma takiego regulaminu.

W Korporacji X stosuje się również pochwały i nagany. Nagany są udzielane pracownikom „ w 4 oczy”. Należy tu podkreślić, że nie jest to tylko krytyka ze strony przełożonego ale i wysunięta przez niego propozycja rozwiązania danego problemu. Pochwały są stosowane w dużo mniejszym stopniu niż upomnienia czy nagany. Pochwała ustna może zdziałać wiele – pobudzać do lepszej pracy jak i zaspakajać jego poczucie wartości, człowiek chwalony czuje się doceniony i potrzebny. Na tym polu można by wiele zmienić, zmiany te w szczególności powinny dotyczyć szefa, który zarządza zasobami ludzkimi i może je odpowiednio kształtować, gdyż w hierarchii znajduje się najwyżej.

Warto tu wspomnieć o tym, że w Korporacji X brakuje również szkoleń, które by pogłębiały wiedzę ogólną z zakresu nowych technologii, zmieniającego się prawa czy chociażby z dziedziny sprzedaży-akwizycji i marketingu.

To stwarzałoby szansę rozwoju pracownikom i zaspakajałoby potrzeby wyższego rzędu zgodnie z teorią Maslowa.

Zarządzanie zasobami ludzkimi nie jest zadaniem łatwym, nie ma bowiem gotowych recept na sprawne zarządzanie ludźmi. Zła struktura personelu, niedocenianie pracowników są często przyczyną wielu niepowodzeń firmy ale mało kto zwraca na to uwagę. Pracownicy są jednym z tych rzadkich zasobów, które można doskonalić. A doskonalić można je jedynie stwarzając różnego rodzaju motywacje, za które w głównej mierze odpowiada kierownik.

Predyktory komponentu afektywnego przywiązania a status własności organizacji

Predyktory afektywnego przywiązania do organizacji dla całej próby badanych (bez uwzględnienia statusu własności firmy)

Zgodnie z opisanym wyżej schematem analizy regresji, dla zmiennej zależnej afektywny komponent przywiązania do organizacji, uzyskano wyniki, które wskazują, że wszystkie bloki analizy są istotne statystycznie. W bloku pierwszym [F(4,320)= 7,24; p<0.001], w którym wprowadzono indywidualne czynniki kontekstu pracy, procent wyjaśnionej wariancji wynosi 7%, a istotnym predyktorem przywiązania afektywnego okazał się wiek. Zmienna wiek utrzymała swoją istotność w bloku drugim [F(6, 318)= 9,52; p<0.001], w którym wprowadzono do równania regresji zmienne osobowościowe. Wprowadzenie w bloku drugim samooceny i poczucia kontroli spowodowało przyrost procentu wyjaśnionej wariancji do poziomu 14%, a istotnym predyktorem przywiązania afektywnego okazało się poczucie kontroli (ß = -0,15). W bloku trzecim [F(8,316)= 28,51; p<0.001], po wprowadzeniu do równania regresji zmiennych klimatu psychologicznego, tj. bezpieczeństwa psychicznego i znaczenia pracy, procent wyjaśnionej wariancji wzrósł istotnie do R²= 41%. Predyktorem przywiązania afektywnego w modelu trzecim, poza utrzymującym się wpływem wieku i poczucia kontroli okazało się bezpieczeństwo psychiczne (ß = 0,22) i znaczenie pracy (ß = 0,39). Nieistotny natomiast okazał się wpływ rodzaju umowy o pracę, stażu pracy w firmie, płci oraz samooceny na zmienną przywiązanie afektywne.

Tabela 10. Wyniki hierarchicznej analizy regresji – indywidualne czynniki kontekstu pracy, zmienne osobowościowe i klimat psychologiczny jako predyktory afektywnego przywiązania do organizacji.

  Predyktory ß t R2skoryg F
Blok 1 Rodzaj umowy n.i.      
  Staż pracy w firmie n.i.      
  Wiek 0,26*** 3,92    
  Płeć n.i.      
        0,07 7,24***
Blok 2 Rodzaj umowy n.i.      
  Staż pracy w firmie n.i.      
  Wiek 0,23*** 3,65    
  Płeć n.i.      
  Samoocena n.i.      
  Poczucie kontroli -0,24*** -4,49    
        0,14 9,52***
        ΔR²=0,07 13,01***
Blok 3 Rodzaj umowy n.i.      
  Staż pracy w firmie n.i.      
  Wiek 0,18** 3,25    
  Płeć n.i.      
  Samoocena n.i.      
  Poczucie kontroli -0,15** -3,32    
  Bezpieczeństwo psych. 0,22** 3,40    
  Znaczenie pracy 0,39*** 6,10    
        0,41 28,51***
        ΔR²=0,27 72,62***

* p < ,05,  ** p < ,01, *** p < ,001

 Predyktory afektywnego przywiązania do organizacji w firmie państwowej

Dla zmiennej zależnej afektywny komponent przywiązania do organizacji, uzyskano wyniki, które wskazują, że wszystkie trzy bloki analizy są istotne statystycznie (por. tabela), jednakże w pierwszym równaniu regresji pomimo tego, że jest ono istotne statystycznie [F(4,196)= 2,45; p<0.05], to jednak żaden ze współczynników nie uzyskał istotności statystycznej. Wśród zmiennych osobowościowych wprowadzonych do równania regresji w kroku drugim istotnym predyktorem dla przywiązania afektywnego w firmie państwowej okazało się poczucie kontroli pracy. Jak widać z wielkości skorygowanego R², procent wyjaśnionej wariacji w bloku pierwszym jest względnie nieduży (3%), istotnie rośnie w bloku drugim do 16%, natomiast największy procent wyjaśnionej wariancji występuje w bloku trzecim R²= 47%, po wprowadzeniu jako predyktora zmiennej znaczenie pracy. W firmie państwowej nieistotny okazał się wpływ indywidualnych czynników kontekstu pracy na zmienną przywiązanie afektywne, jak również wpływ samooceny i bezpieczeństwa psychicznego.

Tabela 11. Wyniki hierarchicznej analizy regresji – indywidualne czynniki kontekstu pracy, zmienne osobowościowe i  klimat psychologiczny jako predyktory afektywnego przywiązania do organizacji w firmie państwowej.

  Predyktory ß t R2skoryg F
Blok 1 Rodzaj umowy n.i.      
  Staż pracy w firmie n.i.      
  Wiek n.i.      
  Płeć n.i.      
        0,03 2,45*
Blok 2 Rodzaj umowy n.i.      
  Staż pracy w firmie n.i.      
  Wiek n.i.      
  Płeć n.i.      
  Samoocena n.i.      
  Poczucie kontroli -0,36*** -5,03    
        0,16 7,26***
        ΔR²=0,14 16,14***
Blok 3 Rodzaj umowy n.i.      
  Staż pracy w firmie n.i.      
  Wiek n.i.      
  Płeć n.i.      
  Samoocena n.i.      
  Poczucie kontroli -0,22*** -3,81    
  Bezpieczeństwo psych. n.i.      
  Znaczenie pracy 0,47*** 5,44    
        0,43 19,88***
        ΔR²=0,27 47,31***

* p < ,05,  ** p < ,01, *** p < ,001

Predyktory afektywnego przywiązania do organizacji w firmie prywatnej

Dla zmiennej zależnej afektywny komponent przywiązania do organizacji w firmie prywatnej, uzyskano wyniki, które wskazują, że istotnymi predyktorem przywiązania afektywnego w bloku I jest wiek osób badanych. Spośród indywidualnych czynników kontekstu pracy jest to jedyna istotna statystycznie – dla przywiązania afektywnego – zmienna. Zmienna – wiek utrzymała poziom istotności w bloku II i bloku III, co świadczy o istotnym wpływie tej zmiennej na komponent afektywny przywiązania. Zmienne osobowościowe wprowadzone do analizy w bloku II okazały się nieistotne dla komponentu afektywnego przywiązania w firmie prywatnej. Wyniki analizy w bloku trzecim wskazują natomiast na istotny wpływ wymiarów klimatu psychologicznego, tj. bezpieczeństwa psychicznego (ß = 0,32) i znaczenia pracy (ß = 0,26).

Tabela 12. Wyniki hierarchicznej analizy regresji – indywidualne czynniki kontekstu pracy, zmienne osobowościowe i klimat psychologiczny jako predyktory afektywnego przywiązania do organizacji w firmie prywatnej.

  Predyktory ß t R2skoryg F
Blok 1 Rodzaj umowy n.i.      
  Staż pracy w firmie n.i.      
  Wiek 0,36*** 3,79    
  Płeć n.i.      
        0,11 4,87**
Blok 2 Rodzaj umowy n.i.      
  Staż pracy w firmie n.i.      
  Wiek 0,36*** 3,75    
  Płeć n.i.      
  Samoocena n.i.      
  Poczucie kontroli n.i.      
        0,12 3,69**
        ΔR²=0,02 n.i.
Blok 3 Rodzaj umowy n.i.      
  Staż pracy w firmie n.i.      
  Wiek 0,29** 3,53    
  Płeć n.i.      
  Samoocena n.i.      
  Poczucie kontroli n.i.      
  Bezpieczeństwo psych. 0,32** 3,25    
  Znaczenie pracy 0,26* 2,58    
        0,35 9,38***
        ΔR²=0,24 22,40***

* p < ,05,  ** p < ,01, *** p < ,001

Opinie – paliwo, które napędza korporacje

Opinie grają ważna rolę w naszym osobistym i zawodowym życiu. Kiedy się zastanowić rzadko podejmujemy ważne decyzje bez zasięgnięcia czyjejś opinii. Z drugiej strony, kiedy potrzebujemy pomocy w podjęciu ważnej decyzji większość z nas bardzo selektywnie wybiera osoby, których słucha.

Na podstawie M.Bosworth, J.Holland „CustomerCentric Selling”

Kiedy trzeba podjąć ważną decyzję w organizacji większość zarządów zatrudnia ekspertów by zapoznali się z sytuacja i zarekomendowali jakieś rozwiązanie. Prezesi firm mają dlatego duże pensje i premie ponieważ potrafią oceniać sytuacje i formułować opinie które znacząco wpływają na strategie i rozwój ich firm.

Nie wszystkie opinie maja równą wagę. Gdy przesuwamy się w dół struktury organizacyjnej firmy moc poszczególnych opinii w kształtowaniu decyzji politycznych firmy maleje. Tak naprawdę większość organizacji ma procedury, które zapewniają, że decyzje są podejmowane w oparciu o opinie, które pochodzą od osób z wysokiego szczebla organizacji.

W firmach produkcyjnych szeregowi pracownicy produkcyjni wykonują procedury, które są przygotowane przez kierownictwo. Niewiele decyzji – jeżeli w ogóle jakiekolwiek – zapada na podstawie opinii szeregowych pracowników produkcyjnych. Lecz jest istotny wyjątek od tej reguły – dział sprzedaży. Owszem w większości przypadków w firmie przygotowywany jest strategiczny plan biznesowy i marketingowy zawierający konkretne kwoty przypadające na poszczególne terytoria i okresy. Sprzedawcy mogą dostać konkretne cele do realizacji, lecz opinie które wygłaszają mają wpływ nie tylko na wyniki firmy ale także na to jak klienci odbierają naszą firmę i nasz produkt.

Zastanówmy się w jak wielu firmach sprzedawcy decydują o tym:

  • w jaki sposób firma pozycjonuje swoja ofertę wobec klienta
  • do kogo sprzedawcy kierują swoje kroki i z kim rozmawiają
  • jakich klientów sprzedawcy wpiszą w swój „lejek sprzedaży”
  • z którymi firmami zamkną sprzedaż i kiedy
  • jak będą interpretowali porażki
  • jakie zmiany są niezbędne w ofercie (produkcie) by poprawić konkurencyjność

Firmy opierają się na opiniach sprzedawców, kiedy budują prognozy sprzedaży i realizują strategie sprzedaży. W zależności od sytuacji, działania te mogą być dokładnie tym co należy robić lub prowadzić do kompletnej katastrofy.

Najczęstszą przyczyna upadku firm jest to, ze sprzedaż jest realizowana grubo poniżej założonych planów (przyczyny tego oczywiście mogą być złożone)
Rozbierzmy tę cebulkę z warstw i popatrzmy jak sprzedawcy formułują swoje opinie i jak one wpływają na sukces lub porażkę firmy.

Kto za co odpowiada?

Gdy pytamy prezesa kto pozycjonuje ofertę twojej firmy często słyszymy tę sama odpowiedź – Marketing. Uważają tak niezależnie od tego czy sprzedają bezpośrednio czy pośrednio swoje produkty. Z naszego doświadczenia wynika, że jest to wielkie uproszczenie i nie do końca odpowiada rzeczywistości.

Prosimy zwykle takiego prezesa by rozważył następujący scenariusz:

„Twoja firma przygotowała nowy produkt i przeszkoliła cały dział sprzedaży z tego produktu w ciągu dwóch dni. W następnym tygodniu twoi sprzedawcy dzwonią do klientów. Załóżmy że obserwujemy trzy spotkania wykonane przez trzech różnych sprzedawców którzy próbują sprzedać ten sam produkt osobie na tym samym stanowisku w tej samej branży. Wszystkie trzy są nagrywane. Czy ktoś, kto będzie te taśmy oglądał będzie mógł powiedzieć że:

  • sprzedawane są te same produkty?
  • sprzedawcy pracują dla tej samej firmy?

W tym momencie większości szefów, zwłaszcza tych którzy maja za sobą doświadczenia w sprzedaży, zdaje sobie sprawę z faktu, że pozycjonowanie produktu i firmy leży w rękach sprzedawców. Jest to prawda niezależnie od tego jak wiele godzin spędzi HR na przygotowywaniu opisu stanowisk dla działu marketingu. Ostatecznie odpowiedzialność za postrzeganie firmy przez klientów oraz ostateczny wynik w sprzedaży jest w rękach sprzedawców. Prezesi mogą bezpiecznie założyć, że marketing jest odpowiedzialny za przygotowanie broszur, literatury, reklam, stron WWW, targów, artykułów prasowych itp.

Ale wsparcie marketingowe i kontrola procesu sprzedaży zwykle są ze sobą słabo powiązane. Ostatecznie pozycjonowanie oferty sprowadza się do słów i zdań, które sprzedawca wypowiada, gdy komunikuje się z potencjalnym nabywcą. Jak bardzo spójny jest ten komunikat? Większość prezesów, którzy odpowiadają na to pytanie szczerze mówi NIE BARDZO.

Opinie dobre i złe

Wróćmy do scenariusz a opisanego wcześniej, gdzie trzech sprzedawców, świeżo po szkoleniu z nowego produktu planuje swoje telefony na następny poniedziałek. Każdy z nich będzie dzwonił do dyrektora finansowego w firmach produkcyjnych. Czy ich rozmowy będą sugerowały, że sprzedają ten sam produkt? W większości przypadków, odpowiedź brzmi nie.

Po szkoleniu handlowcy muszą skondensować swoje rozumienie oferty firmy do formatu który jest możliwy do zaakceptowania przez nabywcę. To jest opinia. Gdy to zakończą, muszą przeanalizować swoje terytorium – by zadecydować do których firm zadzwonią i do osoby na jakim stanowisku – rozpoczynają wypełnianie baz danych. Znowu te kroki oparte są na ich subiektywnych opiniach.

Po kilku następnych miesiącach, będzie się od nich oczekiwać opinii na temat tego które sprzedaże z prognozy zostaną zamknięte, dlaczego i kiedy. Opinie, opinie, opinie. Nie dziwi zatem, że tyle wdrożeń systemów CRM nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Wiele firm zbiera informacje do swojego systemu CRM przez odpytywanie swoich sprzedawców o interpretację wyników z ich kontaktów. W wielu przypadkach najsłabszym ogniwem w tym łańcuchu jest subiektywna opinia sprzedawcy na temat tego, dlaczego warto zająć się tym właśnie potencjalnym klientem.

Także w przypadku przegranej, sprzedawcy są proszeni o podanie przyczyn – opinii – gdy prospekt musi ostatecznie usunięty z lejka sprzedaży. Najczęściej podawaną przyczyną jest cena lub produkt. W większości przypadków żaden z tych powodów nie jest prawdziwy. Jeśli produkt jest podawany jako przyczyna po 6 miesiącach sprzedaży (np. nasz system nie działa pod Unixem) to należałoby zadać sprzedawcy następujące pytania: Ile czasu potrzebujesz by odkryć że klient potrzebuje Unixa? Jak dużo czasu potrzebujesz by odkryć, że nie mamy takiego produktu? Jeżeli produkt nie pasuje do potrzeb klienta, to oznacza to, że był to źle zakwalifikowany prospekt i te 6 miesięcy działań było straconym czasem.

Jeśli tylko nie sprzedajesz produktów pospolitych takich jak łopatka wieprzowa, pszenica czy złoto cena zwykle nie jest krytycznym czynnikiem sukcesu. Klienci używają ceny jako wytłumaczenia kiedy komunikują sprzedawcy niekorzystna dla niego decyzję. Kiedy sprzedawca dowiaduje się o tym że przegrywa z powodu ceny pyta zwykle jaka ta cena powinna być – w większości przypadków klienci odmawiają odpowiedzi. Zwykle tak jest ponieważ nabywca psychologicznie zamknął już drzwi i nie chce ich z powrotem otworzyć. Gdyby cena była wszystkim firmy powinny wystawić swoje ceny na stronach internetowych i zwolnić wszystkich swoich sprzedawców. Wtedy kupujący podejmowali by swoje decyzje tylko w oparciu o cenę.

Jeśli sprzedawcy przez kilka miesięcy kontaktów z klientem udało się wybudować z nim dobrą osobistą relację, cena albo niedostatki produktu są tymi dobrymi powodami które nie dotykają sprzedawcy osobiście (oczywiście klient chce być w tej sytuacji miły dla sprzedawcy). Handlowcy natomiast są szczęśliwi, że mogą to właśnie powiedzieć swoim szefom, to dużo lepsze niż przyznać, że nie umieli sprzedać.

„Nie umiałem sprzedać” nigdy nie pojawia się w raportach, które handlowcy wypisują na temat utraconych sprzedaży – jest to jedna z przyczyn, dla których raporty z przegranych sprzedaży są bezproduktywnym ćwiczeniem.

Jak zmienia się opinia na prognozę sprzedaży?

Opinie napędzają większość organizacji sprzedaży. Ich ważność rośnie kiedy od ludzie wymaga się by przewidywali przyszłość. Ten barbarzyński rytuał nazywany jest eufemistycznie prognozowaniem sprzedaży (forecast). Kiedy sprzedawca ma przystawiona do skroni lufę – innymi słowy pracuje ciężko ale w lejku sprzedaży nie ma wyraźnych postępów – to prognozowanie sprzedaży oznacza spędzenie kilku minut na masowaniu danych, kwot i procentów z raportu z poprzedniego miesiąca, zazwyczaj późnym wieczorem w dniu raportowania. Im gorszy jest wynik sprzedawcy w stosunku do planu tym większą ma skłonność do inflacji w prognozie. W takich przypadkach raport powinien być opatrzony notatką taką jak czasami spotyka się na wstecznych lusterkach: „Uwaga, obiekty w tym dokumencie mogą być dalej i mniejsze niż się wydają” („Warning! Objects in forecast may be further away and smaller then they appear.”)

Sprzedawcy szybko się uczą, że comiesięczne spotkania z menedżerami są łatwiejsze i przyjemniejsze, gdy maja wiele firm w swoim lejku. Ponieważ nie ma standardów dotyczących wyboru firmy do lejka, każdy sprzedawca wedle swojego uznania decyduje, jaką firmę umieścić w raporcie. Najpierw przekonuje sam siebie że dana firma jest dobrym prospektem, a potem przekonuje swojego przełożonego. Gdy przystępuje do drugiej rundy przekonywania, jest już całkiem elokwentny w swoich argumentach. Gdyby sprzedawcy potrafili sprzedawać swoim nabywcom i klientom tak jak sprzedają swoim przełożonym, realizowali by ponad 200% normy!

Następnie szefowie sprzedaży muszą wydać własne opinie na temat opinii sprzedawców. Oni są oceniani przez jakość zagregowanych lejków sprzedaży sprzedawców, którzy im podlegają. Dlatego chcą wierzyć, że wszystkie potencjalne sprzedaże w lejku można wygrać i że wszyscy sprzedawcy zrealizują swoje plany. Nie dziwi zatem, że ich wiara ma wpływ na ich opinie i raporty.

Praca szefa sprzedaży jest tak samo trudnym kawałkiem chleba jak sprzedawcy, gdyż jest pod stałą presją realizacji planów sprzedaży. Życie sprzedawcy jest łatwiejsze gdy może (1) pokazać mocny lejek sprzedaży lub (2) obronić słaby lejek. Szefowie sprzedaży pierwszego szczebla mają dokładnie to samo wyzwanie, gdy omawiają zagregowany lejek sprzedaży ze swoimi przełożonymi.
Czy ma to wpływ na to, że szef sprzedaży niezbyt głęboko drąży lejki sprzedaży swoich podwładnych? Myślimy, że tak.

Barbarzyński rytuał jest kontynuowany na wszystkich szczeblach łańcucha – od sprzedawców w regionach aż do Dyrektora Sprzedaży. Każdy poziom, dokłada własną porcję „szczęścia” i przekazuje go wyżej. To działanie odbywa się co tydzień lub miesiąc i ma swój kulminacyjny moment w postaci finalnej prognozy sprzedaży która ląduje na biurku Dyrektora Finansowego, który musi prognozować wyniki kwartalne firmy.

Praktycznie wszystkie firmy są dobrze wytrenowane w kontrolowaniu swoich wydatków, więc największą zmienną w kontrolowaniu zyskowności firmy jest obrót. Osoby odpowiedzialne za finanse firmy nauczyły się z doświadczenia by nie brać prognoz sprzedaży dosłownie, zwykle mnożą taka prognozę przez heurystyczny czynnik zawsze mniejszy niż 1, by odjąć trochę „szczęścia” z prognozy. Po tych poprawkach podają prezesowi prawdopodobne kwartalne wyniki, które będzie mógł przedstawić inwestorom i analitykom.

Prognoza sprzedaży przygotowana w oparciu o subiektywne opinie sprzedawców jest zwykle niewiarygodna, ponieważ dane te są wyciśnięte z ludzi, którzy są pod presją ochrony własnego stanowiska pracy.

Ale najtrudniejszym aspektem prognozowania sprzedaży jest przewidywanie kiedy sprzedaż może być zamknięta. Zbyt często podawane daty zamknięcia nie maja nic wspólnego z agendą nabywcy (czy jest na nią miejsce w systemie CRM ?), ale odpowiadają kalendarzowi sprzedawcy. W najlepszym przypadku próby zamykania sprzedaży zanim nabywca jest gotowy, prowadzą do dużych upustów a mogą skończyć się utratą sprzedaży.

Jest jedna oczywista prawda dotycząca systemów wspomagających zarządzanie: raporty są jedynie tak dobre jak dobre są dane w nich zgromadzone. Dlaczego większość wdrożeń systemów SFA i CRM przyniosło niezadowalające rezultaty? Ponieważ dane do systemu składały się w większości z opinii sprzedawców na temat rezultatów swoich spotkań handlowych. Jeżeli dodasz do tego fakt, że pozycjonowanie produktu jest w rękach sprzedawców i że są oni często pod silną presją obrony swojego zatrudnienia, można stwierdzić, w jaki sposób problemy są wbudowane w system. Można sobie łatwo wyobrazić, jakie rezultaty przynosi automatyzacja bez udoskonalenia procesu.

Podsumowując, zauważmy jak mylący jest termin prognoza w odniesieniu do prognozy sprzedaży. Gdyby była obiektywna, Dyrektor Finansowy powinien wziąć cyfrę którą otrzymał od Dyrektora Sprzedaży i jej użyć bez żadnych modyfikacji. Z naszego punktu widzenia Zarząd ma pragnienie kontroli. Wykonują pewne ćwiczenia nazywane prognozowaniem sprzedaży regularnie co tydzień lub co miesiąc by mieć iluzję kontroli. Jednak faktem jest, że pozwalając sprzedawcom prognozować, przekazują kontrolę ludziom, których misją jest (ochrona własnego tyłka) zachowanie własnego miejsca pracy, a nie prognozowanie – co może być aktualnie zamknięte.

Bez procesu rządzą opinie.

Elastyczne formy zatrudnienia jako jeden ze sposobów adaptacji organizacji do warunków współczesnego rynku

Jednym ze sposobów adaptacji do warunków współczesnego rynku jest stosowana coraz częściej przez organizacje – polityka elastycznego zatrudnienia, która zastępuje dotychczasowe umowy uregulowane kodeksem pracy. Elastyczność zatrudnienia jest najważniejszą cechą współczesnej pracy i to zarówno dla gospodarki w skali makro (korporacji), jak i gospodarki w skali mikro (firm jednoosobowych). Polega ona na zatrudnianiu na czas nieokreślony jedynie wąskiej grupy kluczowych pracowników, pozostali zaś zatrudniani są sytuacyjnie, wtedy, kiedy pojawia się zapotrzebowanie na ich pracę. Warunki kontraktu zawierają ściśle określone zadanie, którego wykonania oczekuje się od zleceniobiorcy w ściśle określonym czasie. Elastyczne zatrudnienie, znane do niedawna jedynie w odniesieniu do przedstawicieli wolnych zawodów, zaczyna być stosowane powszechnie w stosunku do niemal wszystkich grup pracowników. Coraz więcej osób pracuje, zatem dorywczo, krążąc między przedsiębiorstwami korzystającymi z ich usług.

W praktyce stosuje się różne formy elastycznego zatrudnienia i organizacji pracy. Te niestandardowe formy nawiązywania stosunku pracy nie są wobec siebie nierozłączne, a zatrudnienie może przybierać cechy jednej lub więcej z poniżej opisanych form (Kryńska, 2001):

(1) kontraktowanie pracy polegające na odejściu od tradycyjnych długoterminowych umów o pracę i zastąpienie ich kontraktami na pracę w niepełnym wymiarze czasu, na przykład na wykonanie konkretnego zadania, w określonych porach roku czy dniach tygodnia lub też w nietypowych porach dnia. Kontrakty mogą być zawierane przez firmy z pracownikami lub innymi firmami, jak również przez zakład główny a wyodrębnionymi zakładami podporządkowanymi. Kontraktowanie pracy charakteryzuje się sprecyzowaniem zadania, które może być wykonane w domu bez określenia dziennego limitu godzin, miejsca wykonania zadania i dyspozycyjności osoby zatrudnionej. Kontrakty zawierane są często na prace nietypowe, występujące okazjonalnie lub wymagające wiedzy specjalistycznej. Wygasają one w momencie wykonania zadania lub realizacji założonego celu, nie pociągając za sobą dalszych zobowiązań ze strony partnerów kontraktu. Taki system zatrudnienia obniża koszty pracy przez ograniczenie czasu nieprzepracowanego, umożliwiający zmniejszenie aparatu kontrolnego oraz pozwalający na uniknięcie wydatków na przygotowanie stanowiska pracy oraz systemów bezpieczeństwa i higieny pracy,

(2) umowy o pracę na czas określony, które nabierają coraz większego znaczenia w świecie, występujące w trzech rodzajach: na okres próbny, na czas wykonania określonej pracy lub zadania oraz na czas nauki zawodu,

(3) zatrudnienie w częściowym wymiarze czasu pracy, które jest formą zatrudnienia oferowaną w przypadku braku zapotrzebowania na daną pracę w pełnym wymiarze. Umowa taka może być zawarta na czas określony (również próbny) albo na czas nieokreślony,

(4) praca dorywcza (tymczasowa) umożliwiająca, w zależności od koniunktury, dowolne rozbudowywanie lub redukowanie zatrudnienia w firmie,

(5) realizacja programów rynku pracy, która odbywa się w ramach aktywnych form przeciwdziałania bezrobociu. Obejmuje zatrudnienie określonej liczby osób na ściśle określony czas (jest to czas trwania programu) w celu wykonania konkretnego zadania lub w celu przystosowania się pracowników do nowych warunków. Programy te wiążą się z systemem refundacji kosztów zatrudnienia pracowników przez publiczne służby zatrudnienia i dają pracodawcy możliwość analizy przydatności zatrudnionych,

(6) samozatrudnienie pracowników w miejsce zatrudnienia najemnego, które polega na wydzieleniu części prac wykonywanych w przedsiębiorstwach do realizacji przez pracowników (często wykonujących te same prace w warunkach pracy najemnej) pracujących na własny rachunek. Jest to forma wykonywania pracy zleconej, często na rzecz dotychczasowego pracodawcy, który w wyniku przekształceń lub zmian organizacyjnych doprowadził do pełnego lub częściowego usamodzielnienia się jednostek. W ramach samozatrudnienia, zarówno prace proste (np. sprzątanie, remonty) jak i wysoko specjalistyczne (np. prace projektowe, doradcze), które nie wymagają nadzoru, mogą być wykonywane na własny rachunek,

(7) wypożyczanie pracowników wyrażające się zawarciem umowy – subkontraktu na wykonanie konkretnego zadania, ekspertyzy czy usługi między aktualnym pracodawcą, pracownikiem i zakładem wypożyczającym, Ta forma wiąże się najczęściej z zatrudnieniem okresowym – pracownicy są najczęściej zatrudniani na krótkie okresy w pełnym lub niepełnym wymiarze czasu pracy, a po wykonaniu zadania wracają do macierzystego zakładu pracy,

(8) dzielenie pracy, które jest formą zatrudnienia dwóch lub większej liczby pracowników na stanowisku pracy przewidzianym przez pracodawcę dla jednego pracobiorcy. Pracownicy dzielą wynagrodzenie oraz inne świadczenia związane z pracą, proporcjonalnie do wykonywanych zadań lub zgodnie ze specjalnymi ustaleniami. Jest to sposób dostosowywania się do realiów rynku pracy w warunkach wysokiego bezrobocia i trudności gospodarczych pracodawców, którego głównym celem jest uniknięcie masowych zwolnień,

(9) zmienny czas pracy pracowników zatrudnionych na stałe. System ten polega na tym, że w zależności od potrzeb firmy, czas pracy pracowników może być różny i zmieniać się z tygodnia na tydzień. Celem jego jest lepsze dostosowanie godzin świadczenia pracy do potrzeb przedsiębiorstwa z jednoczesnym uwzględnieniem preferencji pracowników,

(10) praca na wezwanie oraz praca na telefon, jako formy pracy charakteryzujące się tym, że pracownik pozostaje do dyspozycji pracodawcy, który może wezwać pracownika do jej świadczenia w każdym momencie. Praca ta może być oparta na kontrakcie określającym warunki zatrudnienia lub umowie określającej minimum i maksimum należności i zobowiązań obu stron – pracownika i pracodawcy,

(11) praca w domu oraz telepraca polegające na tym, że miejscem ich realizacji nie jest zakład pracy, lecz miejsce wyznaczone przez pracownika, który wykonuje powierzone zadania i jest z nich rozliczany przez pracodawcę, pozostając jednocześnie poza jego kontrolą. Telepraca jest rodzajem pracy wykonywanej przy pomocy nowoczesnych technik informatycznych i telekomunikacyjnych, w dowolnej odległości od miejsca, gdzie jest tradycyjnie rozliczna. Jest to najnowsza forma wykonywania pracy na odległość za pośrednictwem komputera i łączy telefonicznych, obejmująca różne dziedziny działalności. Telepraca oparta jest na systemach zarówno pełnego, jak i częściowego wymiaru czasu pracy, może być również realizowana w formie umowy agencyjnej, kontraktu lub działalności gospodarczej.

Elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy są sposobem dostosowywania zarówno podażowej i popytowej strony rynku pracy do zmian systemowych i koniunkturalnych, jak również sposobem aktywizacji zawodowej osób, którym z różnych względów trudno byłoby podjąć pracę stałą. Dzięki nim firmy korzystają z usług zarówno wysokiej klasy ekspertów, których zatrudnienie na stałe byłoby niemożliwe, albo nieopłacalne, jak i wielu zwykłych pracowników wykonawczych. Pozwala to znacznie obniżyć koszty pracy żywej i zwiększyć konkurencyjność firmy. W obecnych warunkach gospodarczo-ekonomicznych przedsiębiorstwa nie wytrzymują kosztów związanych z tradycyjnym zatrudnianiem pracowników, gdyż wiąże się on z dużym pakietem uprawnień pracowniczych i mało elastycznymi przepisami prawa pracy. Tak, więc zmiana form zatrudnienia wymuszona jest koniecznością sprostania wymogom konkurencji i dostosowania rozmiarów aktualnie opłacanej pracy do bieżącego zapotrzebowania na nią (Turska, 2006).

Pomimo tego, że istnieje wiele przesłanek wskazujących na potrzebę zwiększenia elastyczności zatrudnienia w Polsce, należy jednak zwrócić uwagę na negatywne jej konsekwencje. Najważniejszą z nich może być nasilenie procesu segmentacji rynku pracy, będącej rezultatem nierównych warunków zatrudnienia i nierównych szans dostępu do heterogenicznych miejsc pracy. Następuje to poprzez zmniejszenie udziału w popycie na pracę dobrych, stabilnych miejsc zatrudnienia dających możliwość identyfikacji z firmą czy zacieśnienia więzi między pracownikiem a pracodawcą, a zwiększenie udziału miejsc pracy nie gwarantujących stałego stosunku pracy.

We współczesnej gospodarce wyodrębnić można dwa istotnie różniące się od siebie segmenty rynku pracy: „rdzeń” i „peryferia” (Harley, 1995; por. Ratajczak, 2006). Do grupy pracowników „rdzenia” zaliczyć można tych, którzy z punktu widzenia długoterminowego funkcjonowania firmy są niezbędni z uwagi na swoje wysokie kwalifikacje. Pracownicy ci mają relatywnie pewny i stały status, ofertę szkoleń i możliwość awansu, a także wysokie pensje i świadczenia socjalne w postaci dodatków i przywilejów. W zamian za to oczekuje się od tej, coraz mniej licznej, grupy pracowników – pełnej dyspozycyjności. Natomiast na pracowników „peryferii” składają się dwie grupy: (1) pracownicy zatrudnieni w pełnym wymiarze czasu pracy, lecz o kwalifikacjach łatwo dostępnych na rynku (urzędnicy, sekretarki, kasjerki, sprzedawcy, itp.); mają małą pewność zatrudnienia i małe możliwości robienia kariery, (2) pracownicy zatrudnieni w niepełnym wymiarze czasu pracy, tymczasowi, samozatrudniający się, niejednokrotnie pracujący w kilku miejscach; tzw. pracownicy buforowi, z jeszcze mniejszą pewnością pracy, pracujący w zależności od konkretnego zapotrzebowania firm – bez perspektyw rozwoju i źle opłacani, choć czasem o wysokich kwalifikacjach.

Opisany stan znalazł odzwierciedlenie w wynikach badań ankietowych przeprowadzonych w Polsce na grupie pracujących. Ujawniły one niską gotowość podejmowania niestandardowych form zatrudnienia przez pracobiorców oraz dominację przywiązania do tradycyjnych form świadczenia pracy, tzn. zatrudnienie na czas nieokreślony, ośmiogodzinny dzień pracy oraz stałe godziny pracy (Kukulak – Dolata, 2000). Wydaje się, że ten tradycyjny pogląd wywołany jest przede wszystkim przez: traktowanie zatrudnienia na czas nieokreślony jako pewnego rodzaju normy, nieznajomość elastycznych form zatrudnienia, traktowanie elastycznych form zatrudnienia jako przymusowych, narzuconych i gorszych, ogólnie niski poziom płac i zamożności społeczeństwa, co utrudnia akceptację zatrudnienia świadczonego przez krótki okres za część wynagrodzenia (Kryńska, 2001).