Wybrane teorie i koncepcje ekonomiczne a międzynarodowa działalność przedsiębiorstw

Teoria przewagi konkurencyjnej narodów (wg M.E.Portera); uwypukla znaczenie charakterystyki gospodarczo-społecznej krajów dla istnienia takich warunków ekonomicznych, które mogą służyć umacnianiu konkurencyjności krajowych przedsiębiorstw na rynku międzynarodowym , a w konsekwencji -zwiększaniu dobrobytu narodów.

 „Diament Portera”

  • Wyposażenie w zasoby,
  • Popyt na rynku krajowym,
  • Odpowiedni układ branżowy,
  • Charakter i intensywność konkurencji krajowej,
  • Działalność państwa,
  • Sprzyjające okoliczności.

 Trzy konteksty procesu globalizowania działalności przedsiębiorstw:

  1. Korzenie globalnej działalności KTN tkwią w sprzyjających warunkach ekonomiczno-społecznych w krajach macierzystych (szczególnie zasoby zaawansowanych czynników wytwórczych).
  2. Konkurencyjność KTN i państwa jest powiązana i współzależna
  3. Działalność KTN w innych państwach może bezpośrednio wpłynąć na umocnienie ich własnej przewagi konkurencyjnej, w sposób pośredni może przyczynić się do  podnoszenia konkurencyjności międzynarodowej gospodarek i firm tych krajów.

Rys. 1 Determinanty konkurencyjności wg M.E. Portera, w uzupełnieniu  J.H. Dunninga

Źródło: Zorska H., Ku globalizacji? PWE, Warszawa 2000, s. 84

Reklamy

Systemy ostrzegania i scenariusz rozwojowe

praca magisterska

Skuteczne zarządzanie ułatwiają systemy wczesnego ostrzegania, a raczej wczesnego rozpoznawania zagrożeń i szans jakie niesie zmieniające się otoczenie.

Tworzenie systemów wczesnego ostrzegania odbywa się w trzech fazach:

  1. ustalenie sfer (obszarów) obserwacji i określenie wskaźników bądź symptomów wczesnego ostrzegania dla każdej sfery
  2. ustalenie procesu wczesnego ostrzegania (rozpoznawanie szans i zagrożeń)
  3. ustalenie organizacji wczesnego ostrzegania

Ad 1. W tym etapie trzeba ustalić – na podstawie analizy otoczenia i jego wpływu na przedsiębiorstwo – jakie kontakty i wpływy są ważne, które z nich mają największe znaczenie i jakie należy obserwować w  pierwszej kolejności. To zadanie musi być inne dla każdego przedsiębiorstwa, zależnie od branży, wielkości jego potencjału, położenia geograficznego, zakresu i stopnia opanowania rynku, rodzaju (grup) klientów, dynamiki zmian w otoczeniu itp. Każde więc przedsiębiorstwo powinno sporządzić własną analizę swoich odniesień (kontaktów), gdyż obserwacja wszystkich nie jest możliwa, a poza tym jest bardzo kosztowna, nawet dla dużej firmy. Powinno ono wziąć pod uwagę takie czynniki jak: ogólny stan gospodarki (w  tym zwłaszcza własnej branży), koniunktura, inflacja, rynek pracy, rynek kapitałowy, rynek surowcowy, rynek zbytu, technologie, przepisy prawne, finansowe, celne, rygory ochrony środowiska itp.

Przedsiębiorstwo zatem, określając swoje stosunki z otoczeniem i natężenie występujących powiązań, powinno się skupić na sprawach najważniejszych, tj. ustalić globalne (kluczowe) wskaźniki problemów. Mogą to być na przykład takie czynniki celu, jak: obrót globalny, koszty ogólne, efektywność inwestycji, wzrost jakości produktów, udział w rynku itp.

Powinno też posiadać zróżnicowane wskaźniki celu, jak obrót przypadający na wyrób, grupę wyrobów, czy też pewien zakres sprzedaży, wzrost kosztów promocji wyrobu, wskaźnika reklamacji itp., oraz wskaźniki przyczyn, które pozytywnie lub negatywnie mogą wpływać na osiągnięcie celu, takie jak: wydatki na reklamę firm konkurencyjnych, zapasy magazynowe w handlu, zmiany w poziomie cen, spadek koniunktury, wzrost wymagań ekologicznych itp.

Zagadnienia kształtowania wskaźników problemów nie należy zbytnio przeceniać. Trzeba przede wszystkim skupić się na tzw. krytycznych (zasadniczych) czynnikach sukcesu, gdyż one wskazują, w jakich sferach (zakresach) należy lokować centralne decyzje strategiczne firmy. Takimi czynnikami mogą być przykładowo:

– sytuacja w branży i na rynkach zbytu,

– pozycja rynkowa, mocne i słabe strony firmy oraz jej możliwości dywersyfikacji,

– nowe technologie (zwłaszcza u konkurentów),jakość produkcji, a w tym także substytutów,

– wymogi ochrony środowiska i możliwości własnego ekorozwoju,

– aktywność marketingowa firm zagranicznych powodująca wzrost kosztów promocji i zagrożenie utraty rynku.

Dobór tych wskaźników powinien być taki, aby uzyskiwane informacje przyczyniały się do integracji produkcji i marketingu i stymulowały rynkową orientację przedsiębiorstwa.

ad 2. W tym etapie należy ustalić metody prowadzenia obserwacji środowiska, stawiania diagnoz i dokonywania oceny ważności uzyskanej informacji (jakie znaczenie może mieć dana informacja dla przyszłości przedsiębiorstwa). Trzeba więc szukać wyjaśnień dotyczących m.in. następujących zagadnień: skąd pochodzi sygnał i jakiej sfery on dotyczy (ekonomicznej, technologicznej, rynkowej, społecznej, politycznej itp.), czy na przykład chodzi o wahania koniunktury, inflację, zmianę kursów walutowych, działań konkurencji, nowych produktów, procesów, sposobów ich zastosowania, zmianę sytuacji na rynku pracy, zmianę przepisów finansowych itp.

Następnie trzeba określić, jaką postać ma dany sygnał: wyraźnego trendu czy przypadkowego zdarzenia, jakie są przyczyny zachodzących zmian (a także zależności) i jak owe zmiany mogą wpłynąć na przyszłość przedsiębiorstwa, czy niosą one zagrożenie (i w jakim stopniu można je tolerować), czy też stwarzają szansę.

Trzeba także określić, kto w przedsiębiorstwie powinien na sygnalizowane zmiany’ zareagować i włączyć je do programu własnych działań. Aby odpowiedzieć na te pytania, trzeba zachodzące zmiany (sygnały) zidentyfikować, poddać diagnozie i ocenie, a następnie zadecydować, czy należy dalej zajmować się sygnalizowanym problemem, jaką nadać mu rangę i jak należy się wobec niego zachować (kontynuować obserwację, uzyskać o nim dodatkowe informacje, zaplanować działania itp.).

  1. 3. W tym etapie należy określić, za co i jaki szczebel organizacyjny przedsiębiorstwa jest odpowiedzialny, czyli ustalić zadania dla poszczególnych komórek i stanowisk odbierania sygnałów oraz zaprojektować sposoby przetwarzania informacji – symptomów i wskaźników wczesnego ostrzegania. Organizacja takiego systemu może mieć różne warianty, mianowicie:
  • zorganizowanie „sztabu” (w tym powołanie promotora) wczesnego ostrzegania, który zajmuje się wykrywaniem zmian i trendów już na początku ich pojawienia się i przekazuje je w formie odpowiednio przygotowanych informacji i propozycji naczelnemu kierownictwu, które wykorzystuje je w zarządzaniu strategicznym;
  • powołanie grupy specjalistów (grupy problemowej), która stale zajmuje się wczesnym rozpoznawaniem poszczególnych segmentów rynku, rozwojem technologicznym, zachowaniem się konkurencji, zmianami na rynkach zagranicznych itp. i w formie sprawozdań przekazuje informacje naczelnemu kierownictwu;
  • powołanie „radarów”, tj. wyznaczenie z każdego działu przedsiębiorstwa (np. z działu badań i rozwoju, marketingu, finansów, produkcji itp.) jednego pracownika, który poza swoją działalnością podstawową zajmowałby się jeszcze obserwacją i zdobywaniem informacji o każdej ważnej zmianie w znanej sobie dziedzinie działalności i przekazywał je kierownictwu swego działu.

SŁABE I MOCNE SYGNAŁY

Informacje te dzielą się na sygnały „mocne” i „słabe”. Sygnały mocne (silne) informują w sposób bezpośredni o tym, gdzie występuje i jaki ma przebieg oddziaływanie między danym zdarzeniem a obserwowaną  wielkością. Powodujące jej zmianę. Sygnały te występują wystarczająco jawnie, aby określić ich wpływ i opracować plany działania. Sygnały słabe natomiast zawierają nieprecyzyjne wskazania o zagrażających tendencjach lub zdarzeniach. które będą oddziaływać w przyszłości na przedsiębiorstwo i staną się sygnałami silnymi. Jeśli nie zostaną one w porę wykryte i włączone w proces decydowania, mogą okazać się tzw. pułapkami strategicznymi, urastającymi do problemów nieracjonalnie dużego formatu, a nawet powodującymi zaprzepaszczenie przez przedsiębiorstwo swoich szans.

Słabe sygnały mogą się pojawiać na przykład w następujących formach;

  • rozpowszechnianiu się nowych idei czy sposobów myślenia, np. w środkach masowego przekazu;
  • poglądach i stanowiskach tzw. kluczowych osobistości w różnych obszarach życia;
  • poglądach i stanowiskach różnych organizacji i związków;
  • tendencjach w podejmowanych inicjatywach prawnych, dotyczących zmian w obowiązującym prawie (np. gospodarczym, ochrony środowiska itp.);
  • doniesieniach o kierunkach badań i odkryciach naukowych;
  • doniesieniach o zmianie zachowania się grup interesów i społeczeństwa (np. aktywizacja postaw proekologicznych).

Na Zachodzie systemy wczesnego ostrzegania i sygnalizowania są stosowane powszechnie.

Źródłami informacji dla tego systemu mogą być:

  • statystyki i informacje z badań naukowych, informacje z instytutów badania koniunktur;
  • dzienniki i czasopisma fachowe;
  • śledzenie środków masowego przekazu, a zwłaszcza programów telewizji satelitarnej;
  • biuletyny i gazety zakładowe, prospekty i katalogi;
  • wykłady specjalistyczne, narady i konferencje naukowe (w tym interdyscyplinarne i międzynarodowe);
  • informacje branżowe i wiadomości giełdowe, targi, giełdy towarowe i wystawy;
  • sprawozdania z badań rynku (zwłaszcza Instytutu Badania Rynku);
  • raporty służb pracujących na zewnątrz przedsiębiorstwa;
  • informacje z izb handlowych i przemysłowych, ambasad i konsulatów;
  • reklamacje klientów i narady z klientami;
  • własne badania rynku.

Monitorowanie otoczenia korporacji

  • Systematyczne poznawanie i wykorzystanie informacji o rynku i wiązanie ich z informacjami o ogólnej sytuacji staje się dzisiaj koniecznością. Wynika to z faktu, że przedsię­biorstwa stają się coraz bardziej zależne od różnego typu sto­sunków z otoczeniem. Toteż są zainteresowane poznawaniem i stosowaniem różnych metod „diagnozowania” tego otoczenia oraz stałego rozszerzania wiadomości o nim, aby nie zaprzepa­ścić szans, rozpoznać na czas zbliżające się zagrożenia i do­stosować swój potencjał i rodzaje działalności do zmieniających się trendów.
  • Taką metodą jest stosowany w krajach zachodnich system monitoringu środowiskowego (environmental monitoring). Oznacza on obszerną i systematyczną kontrolę wszystkich bezpośrednich i pośrednich kontaktów przedsiębiorstwa, ujawnianie pojawiają­cych się zmian i trendów oraz przekazywanie o nich informacji naczelnemu kierownictwu w celu wykorzystania ich w planowaniu średnio- i długookresowym. Zadaniem takiego monitoringu ­zwanego często strategicznym (strategic environment monitoring system) – jest dostarczenie przedsiębiorstwu informacji umożli­wiających realizację trzech rodzajów celów, którymi są:
  • Cele defensywne: zdobycie określonych informacji jest wręcz niezbędne, aby uniknąć przykrych niespodzianek. Celem monitoringu jest po prostu ustalenie, czy domniemane i sprecy­zowane założenia, na których bazują aktualne (bieżące) strategie, pozostaną ważne.
  • Cele pasywne: informacje są niezbędne do celów bench­markingu, tj. dokonywania porównań i bezstronnego oceniania polityki firmy.
  • Cele ofensywne: informacje, zwłaszcza o znaczeniu stra­tegicznym, są niezbędne do identyfikowania okazji (szans firmy).

 

System monitoringu jest systemem wczesnego ostrzegania przed zagrożeniami oraz sygnalizowania szans rynkowych od po­czątku ich pojawienia się i wykrycia. Umożliwia on stałe obser­wowanie nie tylko rynku, ale także ważnych dla firmy dziedzin życia w celu poznania pojawiających się tendencji oraz dostrze­żenia interesujących zjawisk i procesów, dzięki czemu możliwe będzie lepsze wykorzystanie swoich zalet, jak również szybka i elastyczna reakcja na sygnały zewnętrzne, zapewniająca prze­wagę nad konkurencją i lepszą pozycję na rynku

Tworzenie systemu wczesnego ostrzegania odbywa się na ogół w trzech etapach:

  1. Ustalenie sfer (obszarów) obserwacji i określenie wskaźników bądź symptomów wczesnego ostrzegania dla każdej sfery. W tym etapie trzeba ustalić – na podstawie analizy otoczenia i jego wpływu na przedsiębiorstwo – jakie kontakty i wpływy są ważne, które z nich mają największe znaczenie i ja­kie należy obserwować w pierwszej kolejności. To zadanie musi być inne dla każdego przedsiębiorstwa, zależnie od branży, wiel­kości jego potencjału, położenia geograficznego, zakresu i sto­pnia opanowania rynku, rodzaju (grup) klientów, dynamiki zmian w otoczeniu itp. Każde więc przedsiębiorstwo powinno sporzą­dzić własną analizę swoich odniesień (kontaktów), gdyż obser­wacja wszystkich nie jest możliwa, a poza tym jest bardzo ko­sztowna, nawet dla dużej firmy. Zdaniem H.J. Vollmutha, przed­siębiorstwo powinno zwrócić szczególną uwagę na następujące wskaźniki wczesnego ostrzegania”:
  • wskaźniki rynkowe: przesunięcia popytu, dynamika cen, konkurencja, dynamika poszczególnych rynków, udziały poszcze­gólnych firm na rynku, wzrost rynku, siła nabywcza, rynek kapi­tałowy, personel, surowce, struktura klienteli;
  • wskaźniki technologiczne: innowacje, nowe technologie, postęp techniczny, know-how;
  • wskaźniki polityczne: ochrona środowiska, nowe ustawy, ograniczenia importowe, subwencje, obniżenie podatków, dewizy, ryzyko zależne od kraju;
  • wskaźniki ogólnogospodarcze: koniunktura, zmiany kur­sów wymiany walut, inflacja, stagnacja, stopa procentowa;
  • wskaźniki społeczne: przyrost ludności, skrócenie czasu pracy, bezrobocie, struktura wiekowa.
    • Przedsiębiorstwo, określając swoje stosunki z otoczeniem i natężenie występujących powiązań, powinno się skupić na sprawach najważniejszych, tj, ustalić globalne (kluczowe) wskaźniki problemów. Mogą to być na przykład takie czynniki celu. jak: obrót globalny, koszty ogólne, efektywność inwestycji, wzrost jakości produktów, udział w rynku itp. Przedsiębiorstwo powinno też posiadać zróżnicowane wskaźniki celu – jak obrót przypadający na wyrób, grupę wyrobów czy też pewien zakres sprzedaży. wzrost kosztów promocji wyrobu, wskaźnik reklamacji itp. – oraz wskaźniki przyczyn, które pozytywnie lub negatywnie mogą wpływać na osiągnięcie celu, takie jak: wydatki na reklamę firm konkurencyjnych, zapasy magazynowe w handlu, zmiany w poziomie cen, spadek koniunktury, wzrost wymagań ekologicz­nych itp. Zagadnienia kształtowania wskaźników problemów nie należy zbytnio przeceniać. Trzeba się przede wszystkim skupić na tzw. krytycznych (zasadniczych) czynnikach sukcesu, gdyż one wskazują w jakich sferach (zakresach) należy lokować cen­tralne decyzje strategiczne firmy. Takimi czynnikami mogą być przykładowo:
  • sytuacja w branży i na rynkach zbytu,
  • pozycja rynkowa, mocne i słabe strony firmy oraz jej mo­żliwości dywersyfikacji i outsourcingu,
  • nowe technologie (zwłaszcza u konkurentów), jakość pro­dukcji, w tym także substytutów,
  • wymogi ochrony środowiska i możliwości własnego ekoroz­woj u .
  • duża aktywność marketingowa przedsiębiorstw zagranicz­nych powodująca wzrost kosztów promocji i zagrożenie utraty rynku.

Dobór tych wskaźników powinien być taki, aby uzyskiwane informacje przyczyniały się do integracji produkcji i marketingu oraz stymulowały rynkową orientację przedsiębiorstwa.

  1. Ustalenie procesu wczesnego ostrzegania (rozpoznawa­nia szans i zagrożeń). W tym etapie należy ustalić metody pro­wadzenia obserwacji środowiska, stawiania diagnoz i dokonywa­nia oceny ważności uzyskanej informacji (jakie znaczenie może mieć dana informacja dla przyszłości przedsiębiorstwa). Trzeba więc szukać wyjaśnień dotyczących m.in. następujących zagad­nień: skąd pochodzi sygnał i jakiej sfery on dotyczy (ekonomi­cznej, technologicznej, rynkowej, społecznej, politycznej itp.), czy na przykład chodzi o wahanie koniunktury, inflację, zmianę kur­sów walutowych, działań konkurencji, nowych produktów, proce­sów, sposobów ich zastosowania, zmianę sytuacji na rynku pracy, zmianę przepisów finansowych itp. Następnie trzeba określić jaką postać ma dany sygnał: wyraźnego trendu czy przypadkowego zdarzenia, jakie są przyczyny zachodzących zmian (a także za­leżności) i jak owe zmiany mogą wpłynąć na przyszłość przed­siębiorstwa, czy niosą zagrożenie (i w jakim stopniu można je tolerować) czy też stwarzają szansę. Trzeba także określić, kto w przedsiębiorstwie powinien na sygnalizowane zmiany zareago­wać i włączyć je do programu własnych działań. Aby odpowie­dzieć na te pytania, trzeba więc zachodzące zmiany (sygnały) zidentyfikować, poddać diagnozie i ocenie, a następnie zadecy­dować, czy dalej należy się zajmować sygnalizowanym proble­mem, jaką nadać mu rangę i jak się wobec niego zachować: kontynuować obserwację, uzyskać o nim dodatkowe informacje, zaplanować działania itp.
  2. Ustalenie organizacji wczesnego ostrzegania. W tym etapie należy wyraźnie określić, za co i jaki szczebel organiza­cyjny przedsiębiorstwa jest odpowiedzialny, czyli ustalić zadania dla poszczególnych komórek i stanowisk odbierania sygnałów oraz zaprojektować sposoby przetwarzania informacji symptomów i wskaźników wczesnego ostrzegania. Organizacja takiego syste­mu może mieć różne warianty, a mianowicie: zorganizowanie „sztabu” (w tym powołanie promotora) wczesnego ostrzegania, który zajmuje się wykrywaniem zmian oraz trendów już na początku ich pojawienia się i przekazywa­niem ich w formie odpowiednio przygotowanych informacji i pro­pozycji naczelnemu kierownictwu, które wykorzystuje je w zarzą­dzaniu strategicznym;
  • powołanie grupy specjalistów (grupy problemowej), która stale zajmuje się wczesnym rozpoznawaniem poszczególnych segmentów rynku, rozwojem technologii, zachowaniem się kon­kurencji, zmianami na rynkach zagranicznych itp. i w formie spra­wozdań przekazuje informacje naczelnemu kierownictwu przed­siębiorstwa;
  • powołanie „radarów”, tj. wyznaczenie z każdego działu przedsiębiorstwa (np. z działu badań i rozwoju, marketingu, fi­nansów, produkcji itp.) jednego pracownika, który poza swoją działalnością podstawową zajmowałby się jeszcze obserwacją i zdobywaniem informacji o każdej ważnej zmianie w znanej so­bie dziedzinie działalności i przekazywał je kierownictwu swego działu.

Systemy wczesnego ostrzegania mogą dostarczać przedsiębiorstwu różnych użytecznych informacji o zja­wiskach i procesach oraz prawdopodobieństwie ich rozwoju i dzięki temu umożliwiać mu w miarę szybkie, elastyczne reagowanie na nadciągające zmiany oraz podejmowanie działań zmieniających jego zachowanie się w środowisku i jego sytuację wewnętrzną, a w kon­sekwencji lepsze przystosowanie się do nowych wy­magań otoczenia,

Naturalnie, jest to możliwe jedynie pod warunkiem właściwego rozpoznania występujących problemów t dokonania rzeczowej ich diagnozy. Bez takiej diagnozy łatwo bowiem wpaść w pułapkę pozornej efektywności „wypróbowanych” rozwiązań, gdyż w praktyce problemy są z reguły złożone, a sytuacje wywoływane przez pojedyncze, łatwe do zidentyfikowania czynniki – niezwykle rzadkie.

Informacje te dzielą na sygnały „mocne” i „słabe”. Sygnały mocne (silne) informują w sposób bezpośredni o tym, gdzie wy­stępuje i jaki ma przebieg oddziaływanie między danym zdarze­niem a obserwowaną wielkością, powodujące jej zmianę. Sygna­ły te występują wystarczająco jawnie, aby określić ich wpływ i opracować plany działania. Sygnały słabe natomiast zawierają nieprecyzyjne wskazania o zagrażających tendencjach lub zda­rzeniach, które będą oddziaływać w przyszłości na przedsiębior­stwo i staną się sygnałami silnymi. Jeśli nie zostaną one odpo­wiednio wcześnie wykryte i włączone w proces decydowania, mogą okazać się tzw. pułapkami strategicznymi, urastającymi z czasem do problemów nieracjonalnie dużego formatu, a nawet powodującymi zaprzepaszczenie przez przedsiębiorstwo posiada­nych przez nie szans.

Słabe sygnały mogą się pojawiać na przykład w:

  • nowych ideach czy sposobach myślenia, rozpowszechnia­nych np. w środkach masowego przekazu;
  • poglądach i stanowiskach tzw. kluczowych osobistości w różnych obszarach życia;
  • poglądach, opiniach i stanowiskach różnych organizacji i związków;
  • tendencjach w podejmowanych inicjatywach prawnych, do­tyczących zmian w obowiązującym prawie (np. gospodar­czym, ochrony środowiska itp.);
  • doniesieniach o kierunkach badań i najnowszych odkry­ciach naukowych;
  • doniesieniach o zmianach zachodzących w zachowaniu się grup interesów i społeczeństwa (np. aktywizacja postaw proekologicznych).

Wykrywanie „słabych sygnałów” jest bardzo ważne dla wczes­nego poznania zarysowujących się szans i niebezpieczeństw, ja­kie niesie wciąż zmieniające się i niepewne otoczenie. Toteż jeśli firma chce kontrolować swoją drogę rozwoju (strategię), musi trzymać się „kursu” bądź szybko zmieniać kierunek, a do tego potrzebne są właśnie takie sygnały, pozwalające wcześnie do­strzegać nadchodzące zmiany.

Autorytet i kompetencja kierownictwa

Autorytet może być formalny i nieformalny.

Autorytet formalny wynika z rodzaju pełnionej funkcji lub zajmowanego stanowiska i przypisywanych mu prawem uprawnień. Akceptacja tego autorytetu może wynikać stąd, że dana , pozycja jest wyposażona w silną władzę lub że się przypuszcza, że tak jest.

Autorytet nieformalny jest zdolnością do wywierania wpływu i pozyskiwania zwolenników. Musi być jednak zaakceptowany przez osoby znajdujące się w sferze jego oddziaływania. Autorytet ten stanowi przejaw ważności, zaufania, wpływu, ogólnego uznania i respektowania jednostki, grupy czy instytucji, wynikający z posiadania wysokich kwalifikacji, wartości etycznych, szczególnych zasług, społecznie akceptowanych zachowań, niezależności oceny, publicznego wypowiadania opinii, obrony słusznych spraw, moralności itp.

Autorytet formalny (stanowiskowy) może być zarówno wysoki jak i niski.

„Władza” (przełożeni) wzmacnia autorytet, jeśli zwiększa kompetencje stanowiska i podkreśla jego znaczenie bądź go osłabia, jeśli stanowisko to dyskredytuje, bo osoba je zajmująca nie chce bądź nie potrafi sprostać jej oczekiwaniom i pokładanemu w niej zaufaniu (niedowierzanie budzi nieufność). Posiadanie władzy nie jest więc równoznaczne z posiadaniem autorytetu

Posiadanie autorytetu znakomicie ułatwia menedżerowi kierowanie ludźmi. Autorytet bowiem spełnia następujące funkcje:

  • Podnosi efektywność pracy kierowniczej i organizatorskiej
  • Jednoczy zespół pracowniczy
  • Zwiększa skuteczność dostosowania pracowników do społecznego środowiska pracy
  • Pobudza inicjatywy zmierzające do wzrostu efektywności i poprawy jakości pracy

Aby mieć autorytet, trzeba wykształcić w sobie pewne cechy osobowości i umiejętności współpracy ż ludźmi, a nawet służenia im. Trzeba zwłaszcza być dobrym specjalistą w danej dziedzinie wiedzy czy sztuki, odznaczać się inteligencją i jasnym formułowaniem myśli, być energicznym, odważnym i odpowiedzialnym, posiadać umiejętność przewodzenia, być wrażliwym na sprawy ludzkie i społeczne, umieć stwarzać atmosferę szczerości, otwarcia i zaufania, wykazywać inicjatywę i zachęcać innych do jej przejawiania, umieć forsować swoje pomysły i mieć siłę przekonywania

Obserwacja i analiza otoczenia korporacji

Należy w przedsiębiorstwie tworzyć system obserwacji otoczenia który będzie między innymi analizował na bieżąco trendy i zmiany, siły, wydarzenia, szansę i zagrożenia.

Otoczenie winno się analizować w trzech głównych obszarach:

  • środowisko własne
  • środowisko konkurencyjne
  • środowisko ogólne

Należy koncentrować się na najważniejszych zagadnieniach. W związku z tym każde przedsiębiorstwo powinno:

  • zidentyfikować rodzaje wydarzeń i zmian które mają obecnie i będą mieć w przyszłości zasadniczy wpływ na jego działalność (zasoby pracy, ustawodawstwo, zmiany technologiczne, surowce, konkurencja wewnętrzna, międzynarodowa)
  • określić, gdzie można pozyskiwać potrzebne informacje oraz jakie są najlepsze metody ich gromadzenia
  • gromadzić (w sposób ciągły) i oceniać przydatność informacji oraz przekazywać je właściwym kierownikom do wykorzystania przy opracowywaniu planów i ich koniecznej modyfikacji

Baza danych o środowisku własnym (przemysłowym) powinna zawierać trzy rodzaje informacji; o wyrobach, rynku i klientach.

Informacje o wyrobach winny zawierać:

  • listę wyrobów w danej gałęzi przemysłu
  • określenie „kondycji” każdego z tych wyrobów (nowość, upowszechnienie, upadek)
  • określenie liczby zakończonych już opracowań nowych wyrobów
  • listę szczególnie wartościowych wyrobów zapewniających przewagę konkurencyjną

Informacje o rynku winny zawierać:

  • wykaz rynków obsługiwanych przez daną gałąź przemysłu
  • stan każdego rynku (w stadium początkowym, rozwoju, dojrzałości lub zaniku)
  • charakter każdego rynku (regularny, sezonowy lub cykliczny)
  • stopień atrakcyjności
  • możliwe nowe rynki zbytu
  • aktualny udział w rynku

W zależności od stopnia otwartości na otoczenie można wyróżnić pięć modeli zachowań przedsiębiorstwa

  • Stabilny, bazujący na preferowaniu alternatyw, które odnio­ sły sukces w przeszłości i nakierowany na utrzymanie dotychczasowych produktów, rynków, technologii itp.
  • Reaktywny, dopuszczający możliwość odejścia od przeszło­ ści na tyle, na ile to odejście nie różni się zbytnio od przeszłych doświadczeń.
  • Antycypacyjny, oparty na aktywnym przewidywaniu zagro­żeń i możliwości. Alternatywy do zaakceptowania muszą być jed­nak logicznym przedłużeniem poprzedniego doświadczenia.
  • Eksploracyjny, wychodzący poza ekstrapolację przeszłości i oparty na poszukiwaniu nowych kombinacji znanych doświad­czeń. Nowe zjawiska i wyobrażenia przyszłości, niezgodne z doświadczeniem, nie są odrzucane, lecz wręcz preferowane.
  • Kreatywny, sprowadzający się do poszukiwania całkowicie nowych możliwości, nowych rynków, nowych potrzeb ludzkich, nowych technologii.

W zależności od charakteru otoczenia każdy model zachowań może zapewniać określony stopień otwartości. Współczesne oto­czenie preferuje zachowania odpowiadające modelowi przedsię­biorstwa kreatywnego, poszukującego nowych rozwiązań.

Scenariusze rozwoju otoczenia korporacji

podrozdział pracy magisterskiej

Uzyskane informacje winny być wykorzystane do tworzenia scenariuszy. Scenariusze stanowią alternatywne obrazy przyszłości w kontekście interesów firmy. Ukazują więc możliwości zaistnienia pewnych stanów i rozwoju wydarzeń.

Procedura sporządzania scenariuszy składa się z siedmiu etapów:

1)   Określenie sytuacji wyjściowej przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem wcześniej podjętych decyzji o długookresowych konsekwencjach, jak: inwestycje w różne rodzaje działalności, pozbycie się nierentownej działalności, rozszerzenie serwisu i intensyfikacji usług,  powiększenie udziału w rynku, reorganizacja zaopatrzenia i produkcji, zastosowane strategie wobec konkurencji, wprowadzenie nowych technologii, zaangażowanie się w nowe dziedziny produkcji poprzez odpowiednie posunięcia dywersyfikacyjne i kooperacyjne (np. joint venture, alianse strategiczne itp.).

2)   Scharakteryzowanie dotychczasowych zachowań otoczenia, a mianowicie ocena następujących kwestii:

  1. a) jak kształtowało się otoczenie (główne jego składniki) w ostatnich latach
  2. b) jakie były tendencje w kształtowaniu się rynków, dlaczego niektóre segmenty rynku rozszerzyły się, inne pozostały stałe, a jeszcze inne uległy skurczeniu?
  3. c) jak kształtowały się ceny w ubiegłych latach i jakie były powody ich wzrostu bądź spadku?
  4. d) jak zachowywali się konkurenci, jakie mieli osiągnięcia w sprzedaży, udziale w rynku i rentowności, jakie czynniki wpłynęły na sukces jednych, a niepowodzenie innych?
  5. e) jak zachowało się przedsiębiorstwo w tym otoczeniu, jakie były rzeczywiste przyczyny sukcesu lub niepowodzenia w poszczególnych rodzajach działalności?

3)   Ocena możliwych zachowań otoczenia w bliższej i dalszej  przyszłości, a szczególnie poniższe kwestie:

  1. a) jakich zmian zasadniczych należy się spodziewać w przyszłości?
  2. b) jakie czynniki wpływające na rozmiary rynków zmienią się zasadniczo, czy ich zmiany dadzą się już dzisiaj przewidzieć?
  3. c) jaki jest stopień prawdopodobieństwa, że zmiany te wystąpią?
  4. d) jak zmiany te wpłyną na możliwości marketingowe przedsiębiorstwa?
  5. e) jakie będą prawdopodobne strategie konkurentów i jak będą one wpływać na jego możliwości rynkowe i cenowe?

4)   Postawienie pytania o konsekwencje niepodjęcia działań, a mianowicie:

  1. a) jaka będzie przyszłość przedsiębiorstwa, jeśli będzie działało bez zmian?
  2. b) czy będzie zdolne do osiągania zadowalającego poziomu popytu i ceny, czy rzeczywiste zyski będą się różniły od zakładanych i w jakim stopniu?
  3. c) czy będzie w stanie zaspokoić potrzeby i aspiracje kierownictwa i pracowników, zrealizować potrzeby organizacyjne, wartości osobiste i wymagania motywacji?

5)   Ocena niezbędnych zmian w potencjale i funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, a mianowicie:

  1. a) czy i jakie można wprowadzić zmiany w działalności przedsiębiorstwa?
  2. b) jakie są możliwe kierunki i zakresy tych zmian (w marketingu, produkcji, redukcji kosztów itp.)?
  3. c) jakie będą przybliżone koszty i korzyści podjętych działań?
  4. d) czy proponowane kierunki działań są atrakcyjne i warte zalecenia?
  5. e) jeśli zalecenia zostaną zaakceptowane, to jaka będzie możliwość ich realizacji?

6)   Sprawdzenie wiarygodności dokonanych analiz i ocen, a mianowicie:

  1. a) jak dokładnie badano otoczenie?
  2. b) czy realistyczne jest przewidywanie pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu (rynku, branży itp.), możliwości jego ekspansji i poziomu rentowności?
  3. c) czy określono i oceniono wszystkie zasadnicze opcje perspektywiczne?
  4. d) czy proponowane zadania i zalecenia są wystarczające do osiągnięcia założonych celów?
  5. e) jeśli nie, to jakie działania można i należy podjąć?

7)   Sformułowanie kilku alternatywnych scenariuszy i dokonanie wyboru najbardziej prawdopodobnego. Każdy taki scenariusz łączy przyjęte  logiczne założenia (cele) z analizą przyszłości otoczenia i każdy też uwzględnia różne prawdopodobne tendencje ewolucji podstawowych czynników otoczenia oraz pokazuje zarówno możliwości jak i zagrożenia. Dzięki temu może podlegać ocenie i wyborowi. Aby ocenić taki scenariusz, należy postawić następujące pytania:

  1. a) czy informacja o przyszłości usprawiedliwia proponowane rozwiązania?
  2. b) jakie wnioski wynikają ze scenariuszy dla istniejącej strategii i formułowania nowej strategii?
  3. c) jakie szansę rozwojowe wynikają ze scenariuszy?
  4. d) czy niezbędne są stany alternatywne i jaki powinien być stopień ich elastyczności?
  5. e) jakie czynniki należy obserwować szczególnie w świetle informacji płynących ze scenariuszy?
  6. f) który ze scenariuszy jest dla przedsiębiorstwa najkorzystniejszy z punktu widzenia oceny prawdopodobieństwa wystąpienia analizowanych zjawisk i stopnia jego ważności?

Przy sporządzaniu każdego z takich scenariuszy problemowych i scenariusza łącznego trzeba koniecznie wziąć pod uwagę założenia opcji strategicznej formułowanej przez naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa, w której są zawarte cele strategiczne (zasadnicze, długookresowe

Ukierunkowania przedsiębiorstwa odnośnie do wyrobów, rynków i współpracy z otoczeniem), jak też cele doraźne i średniookresowe. Scenariusze uwzględniające te cele mogą wytyczać nowe cele alternatywne, ku którym należałoby skierować rozwój przedsiębiorstwa, a zatem wzbogacać proces tworzenia korzystnej strategii.

TABELA l. Diagnozowanie potrzeby nowego produktu

Etapy / stadia Analizy, propozycje, sugestie
l. Ocena pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu (na rynku)

 

Bardzo przestarzałe programy produkcyjne, w których najnowszy wyrób ma-już 5 lat. Przedsiębiorstwo produkuje wyroby, na które nie ma własnego know-how, a ponadto są nieekologiczne. Przedsiębiorstwo nie ma zdolności do szybkich dostaw, unika wprowadzania zmian. Przedsiębiorstwo nic ma opinii solidnego producenta, częste są reklamacje. Dobre pomysły nie są w przedsiębiorstwie realizowane i nie służą rynkowi.
II. Charakterystyka obecnego rynku

 

Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz branży. Malejący zysk w całej branży. Spadek udziału rynkowego wielu firm i kurczenie się wolumenu ich zakupów. Rosnące koszty reklamy. Wiele segmentów rynku traci na atrakcyjności. Relatywnie niskie koszty wchodzenia z nowymi wyrobami.
III. Perspektywy rozwoju i zachowania się rynku

 

Wzrost siły nabywczej społeczeństwa. Możliwe inwestycje rządowe w infrastrukturę branży. Polepszenie warunków współpracy z dostawcami. Nasilająca się konkurencja zagraniczna i „agresja” marketingowa. Zmniejszający się (do 2-3 lal) cykl życia rynkowego wyrobów. Groźba pojawienia się atrakcyjnych wyrobów i ich substytutów. Możliwy spadek cen na wyroby i usługi branży, w której działa przedsiębiorstwo.
III Pozostanie przy dzisiejszym „powodzeniu”

 

Utrata siły konkurencyjnej i wysokie koszty utrzymania rynku (inwestycje w rynek). Dalszy spadek sprzedaży i udziału w rynku. Pogłębienie się luki technologicznej w stosunku do konkurencji. Spadek wydajności pracy i pogorszenie się wyników finansowych. Spadek korzyści dla społeczeństwa. Upadek image firmy.
IV. Zmiany w potencjale i działaniu

 

Wprowadzenie zarządzania innowacyjnego.  Zwiększenie elastyczności produkcji i wprowadzenie systemu „akurat na czas” (just in time production). Spłaszczenie struktur organizacyjnych. Wzmocnienie strategicznego marketingu.Sprzedaż zakładu X. Uznanie zakładu Y za główną część przedsiębiorstwa. Uznanie wyrobu A za wiodący. Uruchomienie prac nad ulepszeniem wyrobu A.
V. Sprawdzenie wiarygodności dokonanych ocen i analiz

 

Ocena wiarygodności i kompleksowości informacji oraz źródeł ich pochodzenia. Zasięgnięcie opinii ekspertów.
VI. Zalecane kierunki działania

 

Wprowadzenie nowych sposobów badania rynku i klienta. Wprowadzenie strategii zróżnicowania (według segmentów rynku). Wprowadzenie komputerowego sporządzania ofert. Wprowadzenie zasad logistyki do organizacji zaopatrzenia, produkcji i zbytu. Przeprowadzenie analizy technologicznej w celu poprawy jakości i funkcjonalności produktów bez podnoszenia ich

Ceny. Podwojenie liczby wyrobów o najwyższej jakości (wyrobu A). Wprowadzenie kompleksowej obsługi dla użytkowników wyrobu A (serwis, dostawy części zamiennych itp.). Wprowadzenie zamkniętego obiegu technologicznego. Zmiana stylu zarządzania na integracyjny. Zmiana niektórych kierowników i ich kompetencji.

Informacje strategiczne

Dane o przyszłości z kolei powinny umożliwiać tworzenie wizji przyszłości firmy. analizowanie różnych alternatywnych rozwiązań (opcji strategicznych) i podejmowanie przyszłościowych decyzji. Każdy system informacji powinien być nastawiony na przyszłość, powinien być systemem strategicznym, który umożliwia poznanie prawdopodobnych tendencji długofalowego rozwoju czynników mających wpływ na strategię i ocenę możliwości firmy osiągnięcia w przyszłości (okresie strategicznym) optymalnych efektów. Brak takiego systemu w przedsiębiorstwie może spowodować powstanie tzw. luki komunikacyjnej i opóźnienie jego reakcji na zmiany, a tym samym utratę zdolności konkurencyjnej, gdyż system ten „podtrzymuje i formułuje jednostki biznesu (centra strategiczne).

System strategiczny musi zawierać informacje o ważnych czynnikach z dziedziny postępu naukowo-technicznego, polityki, ekonomii,  ekologii, demografii, polityki społeczno-gospodarczej i to nie tylko z terenu kraju.

Opracowując taki system trzeba pamiętać, że o jego przydatności nie decyduje liczba informacji, lecz ich jakość, a więc dobór właściwych informacji i poziom ich przetworzenia. W systemie tym powinny znaleźć się zwłaszcza informacje:

  • strategicznych zamiarach instytucji centralnych,
  • pracy i zamierzeniach placówek naukowo-badawczych;
  • postępie naukowo-technicznym w danej branży i gałęzi przemysłu (technologia, organizacja, energia, marketing itp.);
  • rozwoju międzynarodowych stosunków gospodarczych, finansowych, handlowych, ruchu cen itp.;
  • dostawcach i odbiorcach oraz pochodzące od organizacji społecznych;
  • sytuacji na rynkach danej branży i w głównych firmach konkurencyjnych, charakterze każdego rynku (regularny, sezonowy lub cykliczny), stanie tego rynku (w stadium początkowym, dojrzałości lub zaniku), możliwościach pozyskania nowych rynków itp.);
  • zasobach pracy, ich wielkości, tendencjach kształtowania się w różnych zawodach i przesunięciach tych tendencji;
  • własnych zamierzeniach strategicznych, przebiegu wdrażania strategii i punktach „krytycznych” (najważniejszych zadaniach);
  • własnych środkach i zasobach, mocnych i słabych stronach swego działania;
  • informacje wewnętrzne niezbędne do dobrego komunikowania się pracowników i pełnienia swoich obowiązków zawodowych.

Właściwej jakości informacje (systematyczne, obszerne, najnowsze, uporządkowane według potrzeb poszczególnych szczebli) może zapewnić tylko zorganizowany system informacji, rozumiany jako zintegrowany z ludzi, środków i metod (programów) zbierania (wyszukiwania), kodowania, przechowywania, przetwarzania, odnajdywania, komunikowania i dekodowania, aktualizacji i użytkowania danych potrzebnych kadrze kierowniczej do podejmowania decyzji i kierowania.

Należy więc dążyć do tego, aby przy jego organizowaniu były spełnione następujące warunki:

  • system powinien być dostosowany do potrzeb i obejmować wszystkie dziedziny działalności przedsiębiorstwa, wszystkie szczeble kierowania i poziomy decyzyjne;
  • system powinien dostarczać informacji kompleksowych i aktualnych, aby przedsiębiorstwo mogło szybko reagować na zmianę warunków wewnętrznych i zewnętrznych;
  • system powinien dostarczać informacji tym, którzy ich rzeczywiście potrzebują i to informacji w formie nadającej się bezpośrednio (bez przetwarzania) do użytku i najdogodniejszej dla podjęcia ostatecznych decyzji
  • system powinien zapewniać efektywne wykorzystanie informacji, które uwarunkowane szybkością i częstotliwością ich obiegu. Oznacza to, że dane powinny być aktualne, kompletne i odpowiednio posegregowane gdyż to ułatwi ich obieg;
  • system powinien umożliwić badanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa poprzez spełnianie funkcji „drill-down” („wiercenie w dół”), tzn. umożliwienie menedżerowi bezpośredniego dotarcia w każdej chwili do informacji nawet na najniższym stanowisku zarządzania;
  • system powinien zapewniać wymianę informacji pomiędzy jednostkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa oraz między przełożonymi a pracownikami, aby nastąpiło informacyjne sprzężenie zwrotne między pracownikami a kadrą menedżerską, warunkujące współpracę, wzajemne zaufanie i poczucie bezpieczeństwa (szczególnie ważne są tutaj informacje „orientujące”, tj. informacje o przedsiębiorstwie jako całości);
  • system powinien umożliwiać wczesne rozpoznanie nadchodzących zmian (słabych sygnałów) w celu wzmocnienia integracji produkcji i marketingu i uniknięcia tzw. zaskoczeń strategicznych;
  • system powinien umożliwiać wyszukiwanie i kojarzenie danych z różnych źródeł (banków, baz) wewnętrznych i zewnętrznych oraz przedstawianie danych i wyników w różnych układach sprawozdawczych lub graficznych;
  • system powinien umożliwiać przeprowadzanie różnych testów statystycznych oraz opracowywanie i stosowanie modeli symulacyjnych i prognostycznych
  • droga przepływu informacji powinna być możliwie najkrótsza i zgodna ze strukturą organizacyjną, a poszczególne systemy informacji powinny być zintegrowane, zaś same informacje powinny stanowić prosty zbiór, który można sobie szybko przyswoić i wykorzystać w podejmowaniu praktycznych decyzji (sensowne. zwięzłe raporty);
  • algorytmy opracowywania informacji powinny zapewnić śledzenie przebiegu procesów produkcji i sprzężeń zwrotnych, konstruowanie ocen ekonomicznych, prognozowanie przebiegu działalności produkcyjno-gospodarczej  marketingowej, inwestycyjne Itp.);
  • koszty poszukiwania i przetwarzania informacji powinny być niewysokie, metody ich zbierania, opracowywania, przechowywania i przepływu powinny uwzględniać możliwości komputeryzacji systemu informatycznego. a forma ich prezentacji powinna być dostosowana do możliwości  odczytywania przez zainteresowanych;
  • system powinien być zabezpieczony przed niepożądanym wpływem informacji nieformalnych i stale doskonalony, aby mógł pełnić właściwy przepływ właściwych informacji.