Scenariusze rozwoju otoczenia korporacji

podrozdział pracy magisterskiej

Uzyskane informacje winny być wykorzystane do tworzenia scenariuszy. Scenariusze stanowią alternatywne obrazy przyszłości w kontekście interesów firmy. Ukazują więc możliwości zaistnienia pewnych stanów i rozwoju wydarzeń.

Procedura sporządzania scenariuszy składa się z siedmiu etapów:

1)   Określenie sytuacji wyjściowej przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem wcześniej podjętych decyzji o długookresowych konsekwencjach, jak: inwestycje w różne rodzaje działalności, pozbycie się nierentownej działalności, rozszerzenie serwisu i intensyfikacji usług,  powiększenie udziału w rynku, reorganizacja zaopatrzenia i produkcji, zastosowane strategie wobec konkurencji, wprowadzenie nowych technologii, zaangażowanie się w nowe dziedziny produkcji poprzez odpowiednie posunięcia dywersyfikacyjne i kooperacyjne (np. joint venture, alianse strategiczne itp.).

2)   Scharakteryzowanie dotychczasowych zachowań otoczenia, a mianowicie ocena następujących kwestii:

  1. a) jak kształtowało się otoczenie (główne jego składniki) w ostatnich latach
  2. b) jakie były tendencje w kształtowaniu się rynków, dlaczego niektóre segmenty rynku rozszerzyły się, inne pozostały stałe, a jeszcze inne uległy skurczeniu?
  3. c) jak kształtowały się ceny w ubiegłych latach i jakie były powody ich wzrostu bądź spadku?
  4. d) jak zachowywali się konkurenci, jakie mieli osiągnięcia w sprzedaży, udziale w rynku i rentowności, jakie czynniki wpłynęły na sukces jednych, a niepowodzenie innych?
  5. e) jak zachowało się przedsiębiorstwo w tym otoczeniu, jakie były rzeczywiste przyczyny sukcesu lub niepowodzenia w poszczególnych rodzajach działalności?

3)   Ocena możliwych zachowań otoczenia w bliższej i dalszej  przyszłości, a szczególnie poniższe kwestie:

  1. a) jakich zmian zasadniczych należy się spodziewać w przyszłości?
  2. b) jakie czynniki wpływające na rozmiary rynków zmienią się zasadniczo, czy ich zmiany dadzą się już dzisiaj przewidzieć?
  3. c) jaki jest stopień prawdopodobieństwa, że zmiany te wystąpią?
  4. d) jak zmiany te wpłyną na możliwości marketingowe przedsiębiorstwa?
  5. e) jakie będą prawdopodobne strategie konkurentów i jak będą one wpływać na jego możliwości rynkowe i cenowe?

4)   Postawienie pytania o konsekwencje niepodjęcia działań, a mianowicie:

  1. a) jaka będzie przyszłość przedsiębiorstwa, jeśli będzie działało bez zmian?
  2. b) czy będzie zdolne do osiągania zadowalającego poziomu popytu i ceny, czy rzeczywiste zyski będą się różniły od zakładanych i w jakim stopniu?
  3. c) czy będzie w stanie zaspokoić potrzeby i aspiracje kierownictwa i pracowników, zrealizować potrzeby organizacyjne, wartości osobiste i wymagania motywacji?

5)   Ocena niezbędnych zmian w potencjale i funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, a mianowicie:

  1. a) czy i jakie można wprowadzić zmiany w działalności przedsiębiorstwa?
  2. b) jakie są możliwe kierunki i zakresy tych zmian (w marketingu, produkcji, redukcji kosztów itp.)?
  3. c) jakie będą przybliżone koszty i korzyści podjętych działań?
  4. d) czy proponowane kierunki działań są atrakcyjne i warte zalecenia?
  5. e) jeśli zalecenia zostaną zaakceptowane, to jaka będzie możliwość ich realizacji?

6)   Sprawdzenie wiarygodności dokonanych analiz i ocen, a mianowicie:

  1. a) jak dokładnie badano otoczenie?
  2. b) czy realistyczne jest przewidywanie pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu (rynku, branży itp.), możliwości jego ekspansji i poziomu rentowności?
  3. c) czy określono i oceniono wszystkie zasadnicze opcje perspektywiczne?
  4. d) czy proponowane zadania i zalecenia są wystarczające do osiągnięcia założonych celów?
  5. e) jeśli nie, to jakie działania można i należy podjąć?

7)   Sformułowanie kilku alternatywnych scenariuszy i dokonanie wyboru najbardziej prawdopodobnego. Każdy taki scenariusz łączy przyjęte  logiczne założenia (cele) z analizą przyszłości otoczenia i każdy też uwzględnia różne prawdopodobne tendencje ewolucji podstawowych czynników otoczenia oraz pokazuje zarówno możliwości jak i zagrożenia. Dzięki temu może podlegać ocenie i wyborowi. Aby ocenić taki scenariusz, należy postawić następujące pytania:

  1. a) czy informacja o przyszłości usprawiedliwia proponowane rozwiązania?
  2. b) jakie wnioski wynikają ze scenariuszy dla istniejącej strategii i formułowania nowej strategii?
  3. c) jakie szansę rozwojowe wynikają ze scenariuszy?
  4. d) czy niezbędne są stany alternatywne i jaki powinien być stopień ich elastyczności?
  5. e) jakie czynniki należy obserwować szczególnie w świetle informacji płynących ze scenariuszy?
  6. f) który ze scenariuszy jest dla przedsiębiorstwa najkorzystniejszy z punktu widzenia oceny prawdopodobieństwa wystąpienia analizowanych zjawisk i stopnia jego ważności?

Przy sporządzaniu każdego z takich scenariuszy problemowych i scenariusza łącznego trzeba koniecznie wziąć pod uwagę założenia opcji strategicznej formułowanej przez naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa, w której są zawarte cele strategiczne (zasadnicze, długookresowe

Ukierunkowania przedsiębiorstwa odnośnie do wyrobów, rynków i współpracy z otoczeniem), jak też cele doraźne i średniookresowe. Scenariusze uwzględniające te cele mogą wytyczać nowe cele alternatywne, ku którym należałoby skierować rozwój przedsiębiorstwa, a zatem wzbogacać proces tworzenia korzystnej strategii.

TABELA l. Diagnozowanie potrzeby nowego produktu

Etapy / stadia Analizy, propozycje, sugestie
l. Ocena pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu (na rynku)

 

Bardzo przestarzałe programy produkcyjne, w których najnowszy wyrób ma-już 5 lat. Przedsiębiorstwo produkuje wyroby, na które nie ma własnego know-how, a ponadto są nieekologiczne. Przedsiębiorstwo nie ma zdolności do szybkich dostaw, unika wprowadzania zmian. Przedsiębiorstwo nic ma opinii solidnego producenta, częste są reklamacje. Dobre pomysły nie są w przedsiębiorstwie realizowane i nie służą rynkowi.
II. Charakterystyka obecnego rynku

 

Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz branży. Malejący zysk w całej branży. Spadek udziału rynkowego wielu firm i kurczenie się wolumenu ich zakupów. Rosnące koszty reklamy. Wiele segmentów rynku traci na atrakcyjności. Relatywnie niskie koszty wchodzenia z nowymi wyrobami.
III. Perspektywy rozwoju i zachowania się rynku

 

Wzrost siły nabywczej społeczeństwa. Możliwe inwestycje rządowe w infrastrukturę branży. Polepszenie warunków współpracy z dostawcami. Nasilająca się konkurencja zagraniczna i „agresja” marketingowa. Zmniejszający się (do 2-3 lal) cykl życia rynkowego wyrobów. Groźba pojawienia się atrakcyjnych wyrobów i ich substytutów. Możliwy spadek cen na wyroby i usługi branży, w której działa przedsiębiorstwo.
III Pozostanie przy dzisiejszym „powodzeniu”

 

Utrata siły konkurencyjnej i wysokie koszty utrzymania rynku (inwestycje w rynek). Dalszy spadek sprzedaży i udziału w rynku. Pogłębienie się luki technologicznej w stosunku do konkurencji. Spadek wydajności pracy i pogorszenie się wyników finansowych. Spadek korzyści dla społeczeństwa. Upadek image firmy.
IV. Zmiany w potencjale i działaniu

 

Wprowadzenie zarządzania innowacyjnego.  Zwiększenie elastyczności produkcji i wprowadzenie systemu „akurat na czas” (just in time production). Spłaszczenie struktur organizacyjnych. Wzmocnienie strategicznego marketingu.Sprzedaż zakładu X. Uznanie zakładu Y za główną część przedsiębiorstwa. Uznanie wyrobu A za wiodący. Uruchomienie prac nad ulepszeniem wyrobu A.
V. Sprawdzenie wiarygodności dokonanych ocen i analiz

 

Ocena wiarygodności i kompleksowości informacji oraz źródeł ich pochodzenia. Zasięgnięcie opinii ekspertów.
VI. Zalecane kierunki działania

 

Wprowadzenie nowych sposobów badania rynku i klienta. Wprowadzenie strategii zróżnicowania (według segmentów rynku). Wprowadzenie komputerowego sporządzania ofert. Wprowadzenie zasad logistyki do organizacji zaopatrzenia, produkcji i zbytu. Przeprowadzenie analizy technologicznej w celu poprawy jakości i funkcjonalności produktów bez podnoszenia ich

Ceny. Podwojenie liczby wyrobów o najwyższej jakości (wyrobu A). Wprowadzenie kompleksowej obsługi dla użytkowników wyrobu A (serwis, dostawy części zamiennych itp.). Wprowadzenie zamkniętego obiegu technologicznego. Zmiana stylu zarządzania na integracyjny. Zmiana niektórych kierowników i ich kompetencji.

Reklamy

Informacje strategiczne

Dane o przyszłości z kolei powinny umożliwiać tworzenie wizji przyszłości firmy. analizowanie różnych alternatywnych rozwiązań (opcji strategicznych) i podejmowanie przyszłościowych decyzji. Każdy system informacji powinien być nastawiony na przyszłość, powinien być systemem strategicznym, który umożliwia poznanie prawdopodobnych tendencji długofalowego rozwoju czynników mających wpływ na strategię i ocenę możliwości firmy osiągnięcia w przyszłości (okresie strategicznym) optymalnych efektów. Brak takiego systemu w przedsiębiorstwie może spowodować powstanie tzw. luki komunikacyjnej i opóźnienie jego reakcji na zmiany, a tym samym utratę zdolności konkurencyjnej, gdyż system ten „podtrzymuje i formułuje jednostki biznesu (centra strategiczne).

System strategiczny musi zawierać informacje o ważnych czynnikach z dziedziny postępu naukowo-technicznego, polityki, ekonomii,  ekologii, demografii, polityki społeczno-gospodarczej i to nie tylko z terenu kraju.

Opracowując taki system trzeba pamiętać, że o jego przydatności nie decyduje liczba informacji, lecz ich jakość, a więc dobór właściwych informacji i poziom ich przetworzenia. W systemie tym powinny znaleźć się zwłaszcza informacje:

  • strategicznych zamiarach instytucji centralnych,
  • pracy i zamierzeniach placówek naukowo-badawczych;
  • postępie naukowo-technicznym w danej branży i gałęzi przemysłu (technologia, organizacja, energia, marketing itp.);
  • rozwoju międzynarodowych stosunków gospodarczych, finansowych, handlowych, ruchu cen itp.;
  • dostawcach i odbiorcach oraz pochodzące od organizacji społecznych;
  • sytuacji na rynkach danej branży i w głównych firmach konkurencyjnych, charakterze każdego rynku (regularny, sezonowy lub cykliczny), stanie tego rynku (w stadium początkowym, dojrzałości lub zaniku), możliwościach pozyskania nowych rynków itp.);
  • zasobach pracy, ich wielkości, tendencjach kształtowania się w różnych zawodach i przesunięciach tych tendencji;
  • własnych zamierzeniach strategicznych, przebiegu wdrażania strategii i punktach „krytycznych” (najważniejszych zadaniach);
  • własnych środkach i zasobach, mocnych i słabych stronach swego działania;
  • informacje wewnętrzne niezbędne do dobrego komunikowania się pracowników i pełnienia swoich obowiązków zawodowych.

Właściwej jakości informacje (systematyczne, obszerne, najnowsze, uporządkowane według potrzeb poszczególnych szczebli) może zapewnić tylko zorganizowany system informacji, rozumiany jako zintegrowany z ludzi, środków i metod (programów) zbierania (wyszukiwania), kodowania, przechowywania, przetwarzania, odnajdywania, komunikowania i dekodowania, aktualizacji i użytkowania danych potrzebnych kadrze kierowniczej do podejmowania decyzji i kierowania.

Należy więc dążyć do tego, aby przy jego organizowaniu były spełnione następujące warunki:

  • system powinien być dostosowany do potrzeb i obejmować wszystkie dziedziny działalności przedsiębiorstwa, wszystkie szczeble kierowania i poziomy decyzyjne;
  • system powinien dostarczać informacji kompleksowych i aktualnych, aby przedsiębiorstwo mogło szybko reagować na zmianę warunków wewnętrznych i zewnętrznych;
  • system powinien dostarczać informacji tym, którzy ich rzeczywiście potrzebują i to informacji w formie nadającej się bezpośrednio (bez przetwarzania) do użytku i najdogodniejszej dla podjęcia ostatecznych decyzji
  • system powinien zapewniać efektywne wykorzystanie informacji, które uwarunkowane szybkością i częstotliwością ich obiegu. Oznacza to, że dane powinny być aktualne, kompletne i odpowiednio posegregowane gdyż to ułatwi ich obieg;
  • system powinien umożliwić badanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa poprzez spełnianie funkcji „drill-down” („wiercenie w dół”), tzn. umożliwienie menedżerowi bezpośredniego dotarcia w każdej chwili do informacji nawet na najniższym stanowisku zarządzania;
  • system powinien zapewniać wymianę informacji pomiędzy jednostkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa oraz między przełożonymi a pracownikami, aby nastąpiło informacyjne sprzężenie zwrotne między pracownikami a kadrą menedżerską, warunkujące współpracę, wzajemne zaufanie i poczucie bezpieczeństwa (szczególnie ważne są tutaj informacje „orientujące”, tj. informacje o przedsiębiorstwie jako całości);
  • system powinien umożliwiać wczesne rozpoznanie nadchodzących zmian (słabych sygnałów) w celu wzmocnienia integracji produkcji i marketingu i uniknięcia tzw. zaskoczeń strategicznych;
  • system powinien umożliwiać wyszukiwanie i kojarzenie danych z różnych źródeł (banków, baz) wewnętrznych i zewnętrznych oraz przedstawianie danych i wyników w różnych układach sprawozdawczych lub graficznych;
  • system powinien umożliwiać przeprowadzanie różnych testów statystycznych oraz opracowywanie i stosowanie modeli symulacyjnych i prognostycznych
  • droga przepływu informacji powinna być możliwie najkrótsza i zgodna ze strukturą organizacyjną, a poszczególne systemy informacji powinny być zintegrowane, zaś same informacje powinny stanowić prosty zbiór, który można sobie szybko przyswoić i wykorzystać w podejmowaniu praktycznych decyzji (sensowne. zwięzłe raporty);
  • algorytmy opracowywania informacji powinny zapewnić śledzenie przebiegu procesów produkcji i sprzężeń zwrotnych, konstruowanie ocen ekonomicznych, prognozowanie przebiegu działalności produkcyjno-gospodarczej  marketingowej, inwestycyjne Itp.);
  • koszty poszukiwania i przetwarzania informacji powinny być niewysokie, metody ich zbierania, opracowywania, przechowywania i przepływu powinny uwzględniać możliwości komputeryzacji systemu informatycznego. a forma ich prezentacji powinna być dostosowana do możliwości  odczytywania przez zainteresowanych;
  • system powinien być zabezpieczony przed niepożądanym wpływem informacji nieformalnych i stale doskonalony, aby mógł pełnić właściwy przepływ właściwych informacji.

Informacyjna infrastruktura działania

Skuteczne zarządzanie wymaga pewnej infrastruktury informacyjnej. Potocznie przez informację  rozumie się przekazywaną przez nadawcę pewną treść (będącą opisem, poleceniem, nakazem, zaleceniem) za pomocą języka lub kodu.

W aspekcie cybernetycznym informację traktuje się jako miarę stopnia zorganizowania sytemu lub jako miarę zmniejszenia stopnia nieokreśloności.

W rozumieniu nauki o zarządzaniu informacja oznacza wiedzę potrzebną do określenia i realizacji zadań służących do osiągania celów organizacji, a ściślej właściwość wiadomości lub sygnału polegającą na zmniejszeniu nieokreśloności lub niepewności co do stanu albo dalszego rozwoju sytuacji, której ta wiadomość dotyczy.

W firmie informacje spełniają różnorodne funkcje. Z punktu widzenia kierownictwa są trzy rodzaje informacji:

  1. służące pomocą w podejmowaniu decyzji
  2. zapewniające odpowiednią komunikację z pracownikami
  3. zaspokajające potrzeby innych użytkowników

Informacja scala funkcje zarządzania

Informacje powinny być:

  1. dokładne i prawdziwe
  2. łatwo osiągalne i istotne dla sprawy
  3. w odpowiedniej częstotliwości spływu
  4. w odpowiednim zasięgu czasowym
  5. właściwie opisujące obszar zainteresowań
  6. oryginalne
  7. o łatwej prezentacji

W firmach zachodnich rozwijane są elastyczne systemy informacji (IRM). W firmie należy mieć opracowany system informacji: System ten w oparciu o techniki komputerowe winien zapewniać:

  1. informacje potrzebne do sprawnego zarządzania tj. wydawania decyzji, zarządzeń, wskazówek i wytycznych
  2. informacje dotyczące dostawców i odbiorców, informacje naukowe, technologiczne, ekonomiczne i socjalne
  3. informacje wejściowe dla organów zewnętrznych i instytucji współpracujących z firmą
  4. informacje umożliwiające pogłębienie integracji i kooperacji z innymi firmami
  5. wyszukiwanie i kojarzenie danych z różnych źródeł wewnętrznych i zewnętrznych (bazy danych)
  6. opracowanie i stosowanie modeli symulacyjnych i prognostycznych
  7. przedstawiania danych i wyników w różnych układach sprawozdawczych i graficznych
  8. możliwość tzw. dynamicznej kontroli, czyli ponownego sprawdzenia informacji, tj. bezpośredniego dotarcia w każdej chwili do informacji nawet na najniższym stanowisku zarządzania

Informacja tworzy tzw. piramidę zarządzania. System informacji winien być budowany z uwzględnieniem potrzeb informacyjnych różnych szczebli zarządzania.

Rozwój przedsiębiorstwa, oferta handlowa i działalność marketingowa PPUP Poczta Polska i DHL

W Polsce rozwój poczty i jej funkcjonowanie przebiegał podobnie jak i w innych krajach Europy. Poczta w swych początkach związana była z władcą i dworem. Książęta i królowie polscy do przewożenia korespondencji posługiwali się posłańcami, których zwano komornikami. Ich funkcje spełniali również synowie szlacheccy, przebywający na dworach. Podstawowym środkiem transportu dla posłańców były tak zwane podwody, w ramach których miejscową ludność zobowiązano do dostarczania koni i wozów. Podwody w Polsce wprowadził Bolesław Chrobry, tworząc w ten sposób komunikację w kraju dla potrzeb państwowych. Wydawanie podwodów i zmiana koni odbywała się w domu wójta, burmistrza lub ławnika. Żądający podwody winien był okazać uprawnienie (list podwodowy) oraz z góry zapłacić należność. Komornikowi nie wolno było mijać miejsc, gdzie czekała wyznaczona zmiana koni oraz nie wolno mu było zabierać koni podróżnych pod karą dwóch tygodni więzienia i wykreślenia z listy komorników. Obowiązek dostarczania podwód, to jest koni i wozów, obciążał przede wszystkim miasta królewskie. Były to ciężary dość znaczne. Wiele miast zabiegało więc o przywileje królewskie zwalniające je od bezpłatnych podwód.

Na sejmie warszawskim w 1564 roku, na podstawie uniwersału Zygmunta Augusta zniesiono bezpłatność podwodów. Wprowadzono podatek podwodowy, do którego zobowiązano wszystkie osiedla stanowiące własność królewską, bez względu na udzielone im kiedykolwiek zwolnienia lub przywileje. Podatek podwodowy ustalony został jako 16% wartości szacunkowej nieruchomości lub przedsiębiorstwa znajdującego się w granicach miasta. Podstawę wymiaru tego podatku nazwano „szos”. Podatek podwodowy był odtąd pobierany corocznie w wysokości 3/4 kwot wpłacanych z tytułu szosu. Natomiast wieś musiała płacić na rzecz podatku podwodowego po 6 groszy od łana lub włóki oraz wnosić na cele podatku podwodowego opłaty akcyzowe od napojów alkoholowych wyrabianych na wsi, czyli tak zwane czopowe. Dochody z podatku podwodowego wpływały do kasy starosty, skąd przekazywane były do skarbca królewskiego.

Na sejmie piotrkowskim w 1565 roku wydano nowy uniwersał w sprawie podwód. Było to spowodowane tym, że wpływy z podatku podwodowego nie wystarczały na pokrycie kosztów związanych z wykorzystaniem podwód. Na mocy uniwersału zmniejszono opłaty za użycie konia i wozu oraz wynagrodzenia przewoźnika. Jednakże wskutek zamieszek, zaraz, pożarów, zubożenia miast, a w szczególności uchylania się miast od ponoszenia ciężarów, wpływy z podatku podwodowego były nikłe. Z tego powodu Stefan Batory, chcąc sobie zapewnić komunikację w kraju, przy jednoczesnym ograniczeniu na ten cel wydatków, wydał w 1576 roku trzeci z kolei uniwersał podwodowy, w którym zagroził „opornym miastom bezpośrednią egzekucję sądową bez uciekania się do uprzednich pozwów na sejm”. Po wydaniu tego uniwersału poczęły wpływać do skarbu państwa znaczniejsze kwoty, jednak nie wystarczające na pokrycie deficytu wynikającego z coraz prężniej i lepiej działającej organizacji podwodowej. Nie mniej jednak, dopóki nie zorganizowano na terenie Polski poczty, instytucja podwód była konieczna.

Obok organizacji podwód będących na usługach państwa, istniały w Polsce, wzorem innych państw europejskich, inne jeszcze urządzenia posłańcze, stałe i przygodne, utrzymywane przez klasztory, sądy, miasta i kupiectwo. Od czasów Kazimierza Wielkiego, który w 1364 roku założył w Krakowie Uniwersytet, istniały w Polsce również urządzenia posłańcze uniwersyteckie, utrzymujące łączność z uniwersytetami w Paryżu i we Włoszech.

Niezależnie od urządzeń posłańczych przesyłano także wiadomości „okazyjnie” za pośrednictwem kupców, którzy w sprawach handlowych podążali w różne strony Europy. Wiadomości w ten sposób przekazywane przychodziły jednak późno i nieregularnie. Dlatego też każdy bogatszy kupiec miał własne urządzenia posłańcze w różnych częściach Europy. Kierowali nimi tak zwani faktorzy.

Własne urządzenia posłańcze miała ogólnie znana w Europie rodzina kupiecka Fuggerów w Augsburgu. Pod koniec XV wieku Fuggerowie założyli stałe faktorie w Krakowie, nieco później we Wrocławiu. Z faktorii Wrocławskiej ekspediowano „pocztę” raz w miesiącu do Antwerpii. Natomiast z faktorii krakowskiej listy szły przez Wiedeń do Rzymu. Z linii tych korzystał dwór polski (Zygmunt Stary, królowa Bona), a także magnateria.

Rozwój życia gospodarczego, społecznego i politycznego w Polsce na przełomie XV i XVI wieku spowodował, że dotychczasowe urządzenia posłańcze były zbyt powolne i nie uwzględniały potrzeb ogółu, lecz służyły przede wszystkim interesom patrycjatu miejskiego. Odczuwano silny brak instytucji, która by pozwoliła utrzymać stały kontakt z Zachodem, zwłaszcza z Włochami.

Na początku lat osiemdziesiątych zaczęto wprowadzać w życie pierwszy etap reformy gospodarczej, która stanowiła jedną z poważniejszych prób przebudowy systemu zarządzania i kierowania gospodarką narodową. Istota tej reformy polegała na wykorzystaniu mechanizmów gospodarki rynkowej przez samodzielne podmioty gospodarcze, wyzwalaniu aktywności społecznej i gospodarczej oraz na pośrednim sterowaniu procesami gospodarczymi przez centralny szczebel administracji państwowej. Cechą charakterystyczną reformy gospodarczej lat osiemdziesiątych było ścisłe jej sprzężenie z reformą prawa. Zmiany te objęły także resort łączności. Pewien postęp w regulacjach pocztowych i telekomunikacyjnych został dokonany przez ustawę z dnia 15 listopada 1984 r. O łączności. Ustawa ta utrzymała dotychczasowy zakres monopolu państwowego w dziedzinie poczty ale nieco ograniczyła prawo wyłączności państwa w dziedzinie telekomunikacji, przewidując możliwość wydawania zezwoleń na zakładanie i używanie przewodowych sieci telekomunikacyjnych oraz urządzeń radiowych i sieci radiokomunikacyjnych.

Momentem zwrotnym w całokształcie działalności PPTiT był rok 1987, kiedy Sejm podjął uchwałę w sprawie programu realizacyjnego drugiego etapu reformy gospodarczej. Program ten zmierzał do dalszej zasadniczej przebudowy systemu gospodarczego państwa, w szczególności do zmiany struktury i funkcji centrum. W okresie tym zlikwidowano szesnaście ministerstw i urzędów centralnych. Łączność znalazła się w nowo utworzonym resorcie Transportu, Żeglugi i Łączności. Równocześnie nastąpił ostateczny rozdział i wydzielenie PPTiT jako samodzielnej jednostki o zasięgu ogólnokrajowym, kierowanej przez dyrektora generalnego. Zmieniono przy tym nazwę przedsiębiorstwa na: państwowa jednostka organizacyjna „Poczta Polska, Telefon i Telegraf”. Zgodnie z założeniami drugiego etapu reformy gospodarczej przedsiębiorstwa i jednostki organizacyjne łączności uzyskały pełną samodzielność, a współdziałanie z Dyrekcją Generalną miało opierać się na przepisach prawa cywilnego oraz działaniu właściwych mechanizmów ekonomicznych.

PPTiT miała odtąd funkcjonować na zasadach zbliżonych do zasad działania przedsiębiorstwa wielozakładowego, a Dyrekcja Generalna PPTiT, odciążona od funkcji i zadań właściwych dla naczelnych organów administracji państwowej, stała się zarządem technicznym i operatywnym państwowej jednostki organizacyjnej PPTiT.

29 grudnia 1988 r. Minister Transportu, Żeglugi i Łączności zatwierdził statut p.j.o. PPTiT, w którym uregulował działalność tego przedsiębiorstwa w nowej strukturze organizacyjnej. Zgodnie ze statutem p.j.o. PPTiT kierował Dyrektor Generalny, reprezentujący przedsiębiorstwo na zewnątrz, powoływany oraz odwoływany przez Ministra Transportu, Żeglugi i Łączności. Dyrektor Generalny PPTiT ustalał strukturę wewnętrzną oraz zadania PPTiT.

Strukturę organizacyjną PPTiT przedstawia poniższa tabela:

Dyrekcja Generalna Jednostki organizacyjne         o centralnym zasięgu     działania   podległe Dyrektorowi Generalnemu Centrala Zaopatrzenia
Centralny Ośrodek Rozliczeniowy
Centrum Badawczo–Rozwojowe
Centrum Doskonalenia Kadr
Centrum Dyspozycyjne
Centrum Łączności Satelitarnej
Centrum Radiokomunikacji i Telekomunikacji
Ośrodek Techniki Optoelekomunikacyjnej
Zakład Projektowania i Nadzoru Inwestycyjnego
Zakład Wymiany Poczty z Zagranicą
Jednostki organizacyjne         o terenowym zasięgu      podległe Dyrektorowi Generalnemu Dyrekcje Wojewódzkie
Zakłady Radiokomunikacji i Teletransmisji
Zakłady Techniczne
Zakłady Transportu Samochodowego
Zakład Usług Socjalnych
Jednostki organizacyjne         o terenowym zasięgu         podległe Dyrekcji Wojewódzkiej urzędy pocztowe
urzędy pocztowo–telekomunikacyjne
urzędy telekomunikacyjne
Inne jednostki organizacyjne o charakterze usługowym, eksploatacyjnym i produkcyjnym.

W ten sposób od 1 stycznia 1989 r., po dokonaniu kolejnej restrukturyzacji, w PPTiT znalazło się 11 instytucji o zasięgu centralnym, 49 dyrekcji wojewódzkich, 10 zakładów transportu samochodowego, 9 zakładów radiokomunikacji i teletransmisji oraz 11 zakładów technicznych.

Pojecie przedsiębiorcy i działalności gospodarczej w prawie wspólnotowym

Podpisanie przez Polskę Układu Stowarzyszeniowego ze Wspólnotami Europejskimi oraz rozpoczęcie negocjacji zmierzających do uzyskania członkostwa w Unii Europejskiej sprawiło, że Polska znalazła się w orbicie wpływów prawa Wspólnot Europejskich, jako że przyszła integracja ze Wspólnotą już obecnie wymaga dostosowania systemu gospodarczego i prawnego naszego państwa do standardów Wspólnoty.

Przepisy Traktatu Rzymskiego regulujące swobodę prowadzenia działalności gospodarczej stwarzają podstawę prawną do podejmowania takiej działalności na całym obszarze wspólnego rynku nie tylko osobom fizycznym będącym obywatelami państw członkowskich Wspólnoty, lecz także innym podmiotom gospodarczym, które mogą działać w poszczególnych państwach członkowskich Wspólnoty na podstawie przepisów prawa krajowego. Regulacja traktatowa uwzględnia jednocześnie różnorodność form prawnych, w których działalność gospodarcza może być prowadzona.

Rozszerzenie zakresu podmiotowego swobody prowadzenia działalności gospodarczej na inne podmioty gospodarcze wynika wprost z art. 48 (58) TWE nakazującego traktowanie spółek i firm w zakresie tej swobody na równi z osobami fizycznymi będącymi obywatelami państw członkowskich. Spółki i firmy korzystają [1] [2]

zatem ze swobody prowadzenia działalności gospodarczej na zasadzie analogii w stosunku do osób fizycznych .

Prawo Unii Europejskiej rozumie przedsiębiorcę przedmiotowo, zgodnie z wykładnią funkcjonalną ustaloną dla reguł konkurencji wspólnotowych (art. 81 i następne traktatu ustanawiającego Wspólnoty Europejskie TWE).

Terminem tym obejmuje się więc każdą samodzielną oraz nie skierowaną na zaspokajanie codziennych potrzeb działalność osoby, bez względu na jej formę prawną oraz „chęć” czerpania zysków (orzeczenie Trybunału Sprawiedliwości nr 209/78 w sprawie Fedetab).

W doktrynie wspólnotowej daje się zaobserwować również tendencję do funkcjonalnego połączenia przymiotu „przedsiębiorcy” z cywilnoprawną zdolnością do czynności prawnych. Wystarczyłoby zatem z punktu widzenia prawa polskiego spełnić jeden podstawowy warunek, jakim jest uzyskanie zdolności do czynności prawnej (art. 8 i następne KC), aby w świetle prawa wspólnotowego zostać przedsiębiorcą. Pogląd ten jest jednak w prawie Unii Europejskiej kontrowersyjny.

Pod pojęciem samodzielnej działalności gospodarczej rozumie się:

  • rzemieślniczą, przemysłową i pozostałą działalność gospodarczą, w tym też artystyczną lub w wolnym zawodzie,
  • wykonywaną przez osoby fizyczne lub prawne na własny rachunek i na własne ryzyko,
  • która prowadzić ma do uzyskania pieniędzy lub dochodów o wartości pieniężnej .

Działalność gospodarczą osób prawnych reguluje art. 48 Traktatu Rzymskiego. Zgodnie z nim przez spółki lub przedsiębiorstwa rozumie się firmy zakładane według prawa cywilnego i handlowego, łącznie ze spółdzielniami i innymi formami organizacjami, z wyjątkiem tych, które nie prowadzą działalności nastawionej na zysk. [3] [4]

Pojęcie przedsiębiorstwa potraktowano bardzo szeroko, gdyż jego zakresem objęto także podmioty nie posiadające osobowości prawnej.

Zgodnie z art. 48 Traktatu spółki lub przedsiębiorstwa utworzone zgodnie z ustawodawstwem jednego z państw UE i mające statutową siedzibę, zarząd lub główne przedsiębiorstwo na terenie Wspólnoty, mogą działać gdziekolwiek na jej terenie. Dlatego też państwo, które będzie próbowało potraktować jakąś firmę inaczej tylko dlatego, że ma ono siedzibę w innym państwie członkowskim, dopuszcza się naruszenia tzw. zasady traktowania narodowego. Oznacza to, że osoby prawne podlegają tym samym zasadom swobody przemieszczania się i prowadzenia działalności gospodarczej, co obywatele innych państw członkowskich.

Przedsiębiorcy ci mają również prawo wyboru odpowiedniej formy dla prowadzenia działalności gospodarczej w innym państwie członkowskim i ta swoboda nie może być ograniczana przez np. dyskryminujące przepisy podatkowe.

W Układzie zdefiniowano pojęcie przedsiębiorstwa polskiego i przedsiębiorstwa Wspólnot. Oznacza to w pierwszym przypadku firmę założoną zgodnie z polskim prawem, w drugim – powstałą na podstawie przepisów jednego z państw członkowskich. Musi mieć ona także rzeczywiste i stałe powiązania z gospodarką polską lub przynajmniej jednego kraju UE.

Jednym z najważniejszych zobowiązań w sferze stosunków gospodarczych, wynikających z Układu Europejskiego, jest wspomniana wyżej zasada traktowania narodowego. Jej istota sprowadza się do zobowiązania, że będą wzajemnie stosowane te same kryteria, odnoszące się do zakładania i prowadzenia przedsiębiorstwa na terytorium Polski lub jednego z krajów członkowskich Unii. Inaczej mówiąc Niemcy czy Austriacy z prawnego punktu widzenia powinni traktować formę powołaną w ich kraju przez Polaka nie gorzej niż swoją własną.

Układ Europejski wyznacza ogólne zasady otwierania i prowadzenia firm w kraju Wspólnoty. Tak naprawdę jednak istotne, z punktu widzenia polskich przedsiębiorców, są przepisy kraju, w którym chce się działać. W Holandii podstawowym obowiązkiem przed rozpoczęciem działalności jest rejestracja filii w regionalnej izbie handlowo-przemysłowej, odpowiedniej dla miejsca, w którym powstało biuro.

Wymagane dokumenty to:

  • wypełnione formularze (udostępnione przez izbę) prezentujące w szczególności firmę, jej zarząd oraz inne dane, m.in. wysokość planowanych nakładów na uruchomienie filii;
  • zaświadczenie o rejestracji firmy, potwierdzające prawo do prowadzenia określonej działalności;
  • bilans z ostatniego roku kalendarzowego;
  • pełnomocnictwo oraz dokument tożsamości osoby reprezentującej firmę;
  • statut filii, określający zakres jej działania, nazwę handlową oraz jej adres;
  • umowę o dzierżawę pomieszczenia, przeznaczonego na siedzibę biura w Holandii;
  • zezwolenie na pobyt stały w Holandii oraz dla osoby upoważnionej do reprezentowania interesów firmy .

Dokumenty powinny być przedstawione w oryginale z wyjątkiem umowy najmu, dokumentów tożsamości oraz zezwolenia na pobyt. Tłumaczenia powinny być wykonane przez tłumacza przysięgłego.

[1]   Układ Europejski ustanawiający stowarzyszenie między Rzeczpospolitą Polską z jednej strony a Wspólnotami Europejskimi i ich państwami członkowskimi z drugiej strony podpisany 16.12.1991 r., wszedł w życie 1.02.1994 r. (Dz. U. z 1994 Nr 11).

[2]   Traktat o Ustanowieniu Europejskiej Wspólnoty Gospodarczej podpisany 25.III.1957 r. w Rzymie, który wszedł w życie 1.01.1958 r. Obecna nazwa traktatu – Traktat o Ustanowieniu Wspólnoty Europejskiej, zwany dalej TWE.

[3]   G. Druesne, Prawo materialne i polityki Wspólnot i Unii Europejskiej, Warszawa 1996, s. 148.

[4]   F. Emmert, M. Morawiecki, Prawo Europejskie, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa-Wrocław 1999, s. 344.

Charakterystyka firmy

początek części praktycznej pracy licencjackiej

Firma „TOP” Sp. z o.o. z siedzibą w Koszalinie powstała w 1993 roku. Od początku istnienia jest Autoryzowanym Przedstawicielem PTK Centertel – Operatora mobilnej łączności, na początku systemu NMT450 Idea, a obecnie znanej ogólnoświatowej marki Orange. Spółka czynnie uczestniczy w tworzeniu nowej sieci handlowej, znajdując się obecnie w ścisłej czołówce aktywnych dealerów. Prowadzimy salony sprzedaży w wielu regionach Polski. Między innymi w Słupsku, Koszalinie, Włocławku, Kościerzynie, Redzie, Świdwinie, Białogardzie, Darłowie, Lęborku, Złocieńcu, Chojnicach, Czersku, Miastku.

Spółka jest wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego pod numerem KRS 0000222222. Rejestracja Spółki nastąpiła 30 listopada 1993 r. Spółce nadano numer statystyczny REGON 333333333. Podstawowy przedmiot działalności spółki według PKD: 4618Z – działalność agentów specjalizujących się w sprzedaży pozostałych określonych towarów. Czas trwania Spółki jest nieoznaczony. Według statutu Spółki przedmiotem jej działania jest:

  • telekomunikacja,
  • sprzedaż hurtowa sprzętu telekomunikacyjnego realizowana na zlecenie,
  • sprzedaż hurtowa maszyn i urządzeń biurowych,
  • sprzedaż detaliczna sprzętu telekomunikacyjnego,
  • informatyka,
  • reklama

Skład organów Spółki:

W skład Zarządu TOP Sp. z o.o. wchodzi Prezes Zarządu i Członek Zarządu.
W skład Rady Nadzorczej wchodzi: Przewodniczący Rady Nadzorczej, Sekretarz Rady Nadzorczej, Członek Rady Nadzorczej.

Na dzień bilansowy wartość kapitału zakładowego TOP Sp. zo.o. wynosiła 800.000 zł.

Na rynku telefonii komórkowej funkcjonują dwa podstawowe typy usług: post-paid i pre-paid. Aktywacja typu postpaid (usługa opłacana „z dołu”) charakteryzuje się obowiązkiem podpisania przez klienta umowy terminowej z operatorem (najczęściej na okres 2 lat) i koniecznością płacenia miesięcznego abonamentu. W ramach usługi post-paid, coraz większy udział mają usługi transmisji danych, umożliwiające mobilny dostęp do Internetu, w oparciu o odrębną kartę SIM, instalowaną w komputerach przenośnych. Z tytułu pozyskania klienta w systemie post-paid i odnowienia umowy z klientem pozyskanym w przeszłości, TOP Sp. z o.o. otrzymuje od PTK Centertel prowizję. Prowizje te stanowią najważniejsze źródło marży TOP Sp. z o.o.

TOP Sp. z o.o. oferuje w swojej sieci sprzedaży, zarówno usługi PTK Centertel jak i TP S.A. (Neostrada). Z tytułu pozyskania klientów i przedłużania umów z klientami wcześniej pozyskanymi, Spółka otrzymuje prowizję na zasadach analogicznych do aktywacji typu post-paid.

Aktywacja typu pre-paid (usługa opłacana „z góry”) nie wymaga od klienta podpisania umowy z operatorem i płacenia miesięcznego abonamentu. Wynagrodzenie za przyłączenie klienta do sieci PTK Centertel ma postać marży handlowej realizowanej na sprzedaży tzw. zestawów startowych (karta SIM wraz z numerem telefonu) oraz na sprzedaży tzw. zestawów z telefonem.

Kolejnym źródłem przychodów TOP Sp. z o.o. są karty doładowujące (potoczne „zdrapki” lub doładowania elektroniczne), które pozwalają na zasilenie konta użytkownika usługi pre-paid o konkretną kwotę pieniędzy, wykorzystywanych następnie na rozmowy, sms-y i inne usługi. Wynagrodzenie za sprzedaż klientowi tak rozumianego czasu antenowego, ma postać marży handlowej. W chwili obecnej TOP Sp. z o.o. operuje praktycznie wyłącznie w obszarze doładowań elektronicznych.

Telefony komórkowe oferowane łącznie z aktywacją typu post-paid, nie stanowią dla TOP Sp. z o.o. źródła marży (ich sprzedaż jest neutralna dla firmy). Sprzedawane są one w cenach promocyjnych (w takich też są kupowane od PTK Centertel), znacznie niższych od cen rynkowych. Zjawisko to jest przejawem subwencjonowania telefonów komórkowych przez operatora, celem obniżenia bariery wejścia do sieci dla klienta. Subwencja, stanowi rodzaj inwestycji operatora w klienta i zwraca się operatorowi w miarę płacenia przez klienta rachunków za korzystanie z usług.

Sprzedaż jest prowadzona w dwóch typach punktów sprzedaży, są to salony firmowe i salony agencyjne. Salony firmowe to punkty sprzedaży, w których Spółka zatrudnia własnych pracowników i ma własną kasę fiskalną. Salony agencyjne to punkty sprzedaży prowadzone przez sub-agentów, tj. niezależne podmioty gospodarcze prowadzące działalność na własny rachunek. Działalność Spółki obejmuje obszar całego kraju.

Głównym dostawcą Spółki jest PTK Centertel Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie. Na podstawie umów z PTK Centertel, TOP Sp. z o.o. zrealizowała w 2009 roku ok. 71% swojej sprzedaży. TOP Sp. z o.o. oraz PTK Centertel Sp. z o.o. nie są powiązane ani kapitałowo ani osobowo.

Kluczową umową dla Spółki TOP jest Umowa Agencyjna z dnia 01.06.2007 r. (umowa ta zastąpiła umowy obowiązujące poprzednio), na podstawie której TOP Sp. z o.o. świadczy na rzecz PTK Centertel Sp. z o.o. usługi agencyjne w systemie telefonii komórkowej. W uzupełnieniu do ww. umowy Spółkę i PTK Centertel łączą ponadto Umowa Agencyjno-Franchisingowa oraz Umowa Agencyjna KKB dotycząca sieci Konsultantów Klientów Biznesowych.

Zgodnie z polityką firmy, salony lokowane są w miejscach łatwo dostępnych dla Klientów – w centrach handlowych i przy głównych ulicach. Obok stałych miejsc sprzedaży, TOP Sp. z o.o. posiada również liczne grono Konsultantów Klientów Biznesowych, którzy mogą bezpośrednio w siedzibie Kontrahenta indywidualnie konstruować oferty i dopasowywać je do specyficznych potrzeb. Konsultanci opiekują się Klientami także już po dokonaniu zakupu.

Firma TOP Sp. z o.o. swoją obecną pozycję osiągnęła poprzez systematyczne i konsekwentne zwiększanie liczby własnych salonów sprzedaży. Firma nadal dynamicznie się rozwija, traktując jako priorytety wzrost, jakości obsługi Klienta i poszerzanie zakresu oferowanych usług.

Wykwalifikowany zespół pracowników, a co za tym idzie – wysoki poziom świadczonych usług, przekładają się bezpośrednio na zadowolenie klientów, do których należą wiodące firmy krajowe i międzynarodowe, współpracujące z firmą stale od wielu lat.

Firma wyznaje zasadę, że realnym poziomem obsługi klienta jest poziom, na jakim rozwiązywane są sytuacje trudne, skomplikowane lub drażliwe (np. reklamacje).

W ramach prowadzonej działalności stworzone zostało profesjonalne Call Center – potężne narzędzie, dzięki któremu osiąga znakomite wyniki sprzedażowe i oferuje w tym zakresie:

  • Telesprzedaż – konsultanci w trakcie realizowanej kampanii dokonują prezentacji firmy oraz szczegółów jej oferty przy wykorzystaniu wszystkich dostępnych mediów, starannie dopasowanych do profilu branży, produktu
    lub usługi. Celem uzyskania najlepszych wyników wykorzystywane są różne narzędzia marketingu bezpośredniego (np. SMS, IVR, e-mailing).
  • Wsparcie sprzedaży – rozwiązania z zakresu wsparcia sprzedaży obejmują między innymi umawianie spotkań dla przedstawicieli handlowych zleceniodawcy (w tym planowanie grafików poszczególnych osób w celu optymalizacji ich pracy), generowanie leadów (wykonanie połączeń do grupy docelowej i wygenerowanie bazy zainteresowanych klientów) oraz welcome call.
  • Bazy danych – udostępnianie baz danych b2b. Usługa udostępniania baz danych b2b polega na licencyjnym użyczaniu danych producentom, dostawcom produktów i usług konsumpcyjnych oraz inwestycyjnych, a także firmom marketingowym i finansowym.

Serwisy informacyjne i infolinię – infolinia to – bez dwóch zdań – jeden z podstawowych kanałów komunikacji klienta z przedsiębiorstwem. Warto o tym pamiętać mając na uwadze, że wzrost satysfakcji klienta to realny wzrost przychodów.

Otoczenie przedsiębiorstwa i jego komponenty

Na otoczenie składają się wszystkie elementy znajdujące się poza systemem przedsiębiorstwa i tworzą środowisko organizacji. Są to czynniki:

  • techniczne
  • ekonomiczne
  • prawne
  • polityczne ekologiczne

Otoczenie przedsiębiorstwa to całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jego stosunki wzajemne, możliwości sprzedaży, zakresy działania i perspektywy rozwojowe.

Każde otoczenie charakteryzują trzy podstawowe cechy:

  1. Potencjał, który oznacza zdolność otoczenia do stwarzania przedsiębiorstwu możliwości trwania i regularnego wzrostu. Im większy jest ten potencjał, tym presja otoczenia jest słabsza i przedsiębiorstwo ma większą swobodę kształtowania swojej struktury i swojego programu produkcji (zadań); im mniejszy jest potencjał, tym działanie przedsiębiorstwa wymaga większego zróżnicowania i elastyczności. Potencjał otoczenia określa się często mianem jego hojności.
  2. Złożoność, która określa, z jak wielu i jak zróżnicowanych elementów składa się otoczenie. Im otoczenie jest bardziej zróż­nicowane, tym bardziej różnorodne powinny być stosowane przez przedsiębiorstwo formy specjalizacji, bardziej kompleksowe meto­dy koordynacji, bardziej rozbudowana logistyka dystrybucji i bar­dziej kompleksowe metody marketingu. Różnorodność ta zapew­nia firmie większą niezależność od otoczenia.
  3. Niepewność, która wynika z dynamiki i niestabilności oto­czenia. Trudności z przewidywaniem zmuszają przedsiębiorstwo do stworzenia struktury mniej sformalizowanej i bardziej elasty­cznej zarówno w odniesieniu do podziału pracy, jak i mechani­zmów koordynacji, oraz do stosowania bardziej zdywersyfiko­wanego (wzbogaconego) marketingu-mix.

Otoczenie można różnie charakteryzować w zależności od przyjętych kryteriów oceny. I tak, biorąc pod uwagę dynamikę zachodzących w nim zmian, wyróżnia się:

  • otoczenie spokojne – luźno współzależne: jego najistot­niejszą cechą jest stabilność i brak ścisłych powiązań między tworzącymi je elementami, a także statyczność zachodzących w nim zmian;
  • otoczenie spokojne – zwarte: charakteryzuje je z jednej strony statyczność powiązań, z drugiej zaś – celowość powiązań między specjalnie wyodrębnionymi elementami, przy czym powią­zania te mogą być zorganizowane i poważnie ograniczać dzia­łalność przedsiębiorstwa;
  • otoczenie niespokojne – reagujące: cechuje je nie tylko dynamika zmian poszczególnych elementów oraz powiązań mię­dzy nimi. ale także duża aktywność oddziaływania na przedsię­biorstwo (np. częste zmiany regulacji prawnych, pojawianie się nowych konkurentów, dość radykalne zmiany techniczne, poja­wianie się nowości produktowych itp.);
  • otoczenie burzliwe: charakteryzuje się ścisłymi współzależ­nościami i bardzo szybkimi zmianami, przy czym zmiany nie są możliwe do przewidzenia i często występują lawinowo (jedne po­wodują przyspieszenie drugich). Cechy charakterystyczne takiego otoczenia to: ciągłe zmiany wyrobów i usług, intensywna konku­rencja, zasadnicze innowacje techniczne, gruntowe zmiany spo­łeczne, nieprzewidywalne działania władz państwowych itp.

Inna klasyfikacja otoczenia to:

  • otoczenie spokojne – luźno współzależne jego najistotniejszą cechą jest stabilność i brak ścisłych powiązań między elementami je tworzącymi oraz statyczność przebiegu wszystkich zmian
  • otoczenie spokojne – zwarte charakteryzuje się z jednej strony statyczność powiązań, z drugiej zaś – celowość powiązań pomiędzy specjalnie wyodrębnionymi elementami; jest ono dość współzależne, przy czym niektóre powiązania są zorganizowane i mogą powodować poważne ograniczenia w działalności przedsiębiorstwa
  • otoczenie niespokojne – reagujące charakteryzuje je nie tylko dynamika zmian poszczególnych elementów i powiązań między nimi, ale także aktywność oddziaływania na przedsiębiorstwo, w którego ramach podejmowane są decyzje
  • otoczenie burzliwe (turbulentne) charakteryzuje się ono ścisłymi współzależnościami i bardzo szybkimi zmianami, przy czym zmiany te są nieprzewidywalne, często o charakterze kumulatywnym i brak jest możliwości kontrolowania przyszłych wydarzeń oraz przewidywania reakcji i współdziałania między przedsiębiorstwami. W tym środowisku inicjatywy przedsiębiorstwa znaczą niewiele wobec konkurencji i dużej niepewności przyszłych wydarzeń; kompleksowość i szybkość zmian utrudnia rozpoznanie tego środowiska i dostosowanie się do nowej sytuacji.

Inny podział otoczenia to:

  • życzliwe
  • wrogie.

Otoczenie życzliwe to otoczenie, które firma może kontrolować i kształtować, manipu­lując jego elementami na swoją korzyść. Charakteryzuje je słaba konkurencja bądź jej brak niewiele barier, bogate środki finan­sowe i sposobności rynkowe, nienasycony rynek, brak nowości technicznych, protekcyjna polityka władz, stabilne warunki społe­czne i polityczne, niskie progi podatkowe itp.

Otoczenie wrogie (nieżyczliwe) – to otoczenie wymagające i stresujące, w którym inicjatywy firmy znaczą niewiele wobec ogromnej konkurencji, sił politycznych lub uwarunkowań technologicznych. Firmie jest się w nim trudno utrzymać, musi się ona otworzyć na zachodzące zmiany i wyjść im naprzeciw, gdyż skostnienie i izolacja prowa­dzi do klęski.

W otoczeniu życzliwym możliwe są takie słabości firmy, jak: mechanistyczne struktury, konserwatywna postawa strategiczna i unikające ryzyka zarządzanie, naciski na doraźną zyskowność oraz rozwój i doskonalenie dotychczasowych wyrobów i form marketingu. W otoczeniu wrogim słabości te oznaczają klęskę. Tutaj potrzebne są takie cechy, jak: płaska struktura, przedsię­biorcza strategia, ogólna (totalna) innowacyjność, „agresywny” marketing, wysoka jakość produktów, szczególna dbałość o re­putację (public relations), produkcja „akurat na czas” itp.

Na otoczenie składa się:

  • otoczenie ekonomiczne – na które składa się: model go­spodarki, majątek narodowy, koniunktura, tempo wzrostu gospo­darczego, kursy walutowe itp.;
  • otoczenie technologiczne – obejmujące zarówno wytwory fizyczne techniki, jak i zasób wiedzy technicznej i technologicz­nej, z której przedsiębiorstwo może korzystać;
  • otoczenie edukacyjne – do którego zalicza się: ogólny po­ziom oświaty w danym społeczeństwie, stopień rozwoju specja­lizacji systemu kształcenia i doskonalenia zawodowego, udział lu­dzi z wyższym i średnim wykształceniem w całej populacji, do­stępność do różnych form zdobywania wiedzy itp.;
  • otoczenie kulturowe – obejmujące tradycję kulturową i hi­storyczną danego społeczeństwa, dominujący w nim system war­tości, normy etyczne i obyczajowe, wzorce postępowania, prze­miany systemu wartości itp.;
  • otoczenie prawne – tj. panujący porządek prawny, stopień szczegółowości norm prawnych, zwłaszcza dotyczących powsta­wania i funkcjonowania organizacji, system rozstrzygania sporów na drodze prawnej itp.;
  • otoczenie polityczne – obejmujące panujący system poli­tyczny, sposób sprawowania władzy, stopień ingerencji czynników politycznych w sprawy gospodarki, polityki handlowej itp.;
  • otoczenie socjologiczne – obejmujące warstwową i klaso­wą strukturę społeczeństwa, ruchliwość społeczną, przedsiębior­czość, podejmowanie ról społecznych (na przykład pozycja ko­biety w społeczeństwie), a także poziom zabezpieczenia społe­cznego itp.;
  • otoczenie demograficzne – obejmujące strukturę społe­czeństwa według płci i wieku, zasoby pracy i ich mobilność, roz­mieszczenie ludności w miastach oraz na wsi, granice wieku emerytalnego itp.;
  • otoczenie naturalne – do którego zalicza się zasoby na­turalne i ich dostępność, jakość gleby, system hydrologiczny, kli­mat, a także stopień skażenia i zniszczenia środowiska.

Rynkowy charakter gospodarki sprawia, że więzi między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem będą się zacieśniać. Przedsiębiorstwo jako element większego systemu (np. gospo­darka regionalna) nie może się uwolnić z zależności od otocze­nia i musi utrzymywać odpowiedni kontakt z tymi wszystkimi je­go elementami, które bezpośrednio lub pośrednio wpływają na jego funkcjonowanie, stwarzając mu zarówno szansę, jak i za­grożenia dla jego egzystencji i rozwoju. Chcąc się utrzymać na rynku musi przede wszystkim badać systematycznie otoczenie bezpośrednie, aby wychwycić w porę czynniki (siły) najbardziej znaczące dla jego starań o przystosowanie się do bieżących i przyszłych wymagań rynku. Musi także stale obserwować i analizować otoczenie ogólne (dalsze), badać w miarę możliwo­ści najważniejsze trendy i kierunki jego rozwoju, gdyż to zwię­ksza szansę dostosowania własnej zmienności do zmienności otoczenia.

Znajomość otoczenia i kierunków rozwoju różnych je­go elementów jest niezbędna, by przedsiębiorstwo wie­działo, jakie problemy będzie musiało rozwiązywać i jakie stosować środki do ich rozwiązywania, aby za­pewnić sobie spokojny rozwój i trwałą pozycję na ryn­ku.

Współczesne otoczenie uważa się za burzliwe, turbulentne, bardzo stresujące, wymagające a nawet wrogie. Cechuje je wzrastająca niepewność, brak stabilności i wysoki stopień ryzyka.

Zmiany w otoczeniu charakteryzują się:

  1. na rynkach przewaga podaży nad popytem
  2. zwiększa się złożoność produktów
  3. zwiększa się częstotliwość wprowadzanych zmian
  4. następują wyraźne zmiany w organizacji produkcji (wprowadzane CAD, CAO, CAM)
  5. następuje przestawienie się produkcji przemysłowej na mniej materiałochłonne i energochłonne produkty oraz procesy technologiczne
  6. rośnie znaczenie informacji
  7. rośnie znaczenie marketingu i zarządzania strategicznego w ujęciu globalnym
  8. zmieniają się przepisy prawne i restrykcje zagraniczne